Développer les managers de terrain
5 questions que tout nouveau leader doit aborder
C'est une évolution de carrière intéressante que de passer de l'échelle de la responsabilité individuelle à celle du dirigeant. Généralement, la raison pour laquelle les personnes sélectionnées accèdent à un poste de direction est leur expertise en tant que contributeur individuel - ce sont les personnes les plus performantes, les plus productives. Le passage au premier échelon du management peut être décourageant. En effet désormais, pour la première fois pour beaucoup, leurs compétences qui ont assuré leur réussite ne sont plus suffisantes pour répondre aux attentes de leur nouveau rôle de leader.
VISION DE TOM ROTH
Où que j'aille dans le monde, j'aime commencer les formations avec les managers de premier niveau par une question :
Pensez aux meilleurs responsables ou managers avec lesquels vous avez travaillé. Quelles sont les caractéristiques qui ont fait d'eux les meilleurs ?
Les réponses se ressemblent comme deux gouttes d'eau "elle me mettait au défi" "il croyait en moi" "il était juste" ou "elle était honnête" Ces réponses illustrent les meilleures intentions d'un enseignant, d'un coach ou d'un mentor compétent. J'ai rarement/jamais entendu dire que le meilleur manager était celui qui "faisait le travail à ma place" ou "résolvait le problème à ma place"
Alors, comment former les nouveaux managers de premier niveau pour qu'ils soient les meilleurs ?
Quelle est donc l'importance de doter les nouveaux managers de première niveau d'une base solide lorsqu'ils entament leur carrière de manager ? Il faut tenir compte de l'influence considérable que cette population de managers exerce sur la réussite de l'organisation, car elle est la plus proche de la force de travail. À bien des égards, ils sont » l'entreprise » pour leurs collaborateurs. Ils constituent un groupe d'une importance vitale, très visible et qui a un impact réel sur la réussite ou l'échec de l'organisation. Pour les dirigeants de première niveau, le fait de développer des compétences de base en matière de leadership, mais aussi de cultiver le "pourquoi" ils utilisent ces compétences de base, peut améliorer la fidélisation et l'engagement des équipes, favoriser des relations de travail positives et encourager une croissance professionnelle continue.
LE CHANGEMENT D'ÉTAT D'ESPRIT INDISPENSABLE
Commençons par l'état d'esprit susceptible d'animer les nouveaux managers de première niveau, qui revient en partie aux compétences de survie qui leur ont été utiles en tant que contributeur individuel. Cela ressemble généralement à "Je contrôle la situation, j'ai toutes les réponses et je dois faire le travail". Et désormais, je suis tenu pour responsable de la performance ou de la productivité de mon unité de travail".
Pouvez-vous déceler un problème éventuel lié à cet état d'esprit lorsque l'on accède à la fonction de manager ?
Le "manager en tant qu'exécutant" n'est pas viable car, en tant que responsable, il n'est souvent plus celui qui produit, en tant que collaborateur individuel. Le fait est que les collaborateurs ont le contrôle ultime sur les résultats et que, par conséquent, l'état d'esprit du nouveau dirigeant doit changer : "Plutôt que d'essayer de gérer la production, mon rôle est de créer les conditions qui amèneront mes subordonnés directs à être plus responsables de la production. Mon défi consiste à donner à mes subordonnés directs les moyens de croire et de se comporter comme s'ils étaient propriétaires de leurs objectifs, responsables et garants de la réalisation des objectifs et des stratégies de l'organisation".
Par conséquent, leur priorité est d'influencer les conditions plutôt que d'essayer de contrôler les résultats. De nouvelles compétences sont nécessaires pour responsabiliser et stimuler le potentiel des collaborateurs en leur fournissant :
- Des attentes claires
- Des informations précises et pertinentes
- Un soutien cohérent et fiable
les études montrent que lorsque les collaborateurs sont convaincus de l'existence de ces conditions, leurs performances et leurs résultats s'améliorent.
QUELS SUJETS LES NOUVEAUX RESPONSABLES DOIVENT ILS ABORDER AVEC LEURS SUBORDONNÉS DIRECTS ?
Wilson Learning énonce cinq questions qui fournissent aux dirigeants une vision tangible de ce que doit faire leur équipe :
| Les 5 questions et leurs besoins1 | |||
|---|---|---|---|
Question |  Besoin | ||
Où allons-nous ? |  | Stratégie et objectifs de l'organisation | |
Qu'attend-on de moi ? | | Objectifs individuels Est-ce que j’atteins mes objectifs ? Information et retour d'information | |
Est-ce que j’atteins mes objectifs ? | | Information et retour d'information | |
Qu'est-ce que j'y gagne ? | | Reconnaissance et épanouissement | |
Où puis-je trouver de l'aide ? | | Soutien et stabilité | |
1.OÙ ALLONS-NOUS ?"
TCette question porte sur la stratégie et les objectifs de I ‘entreprise. Les dirigeants de premier niveau font le lien entre les objectifs et la stratégie de l'entreprise et ce qu'ils signifient pour l'équipe.
2. "QU'ATTEND-ON DE MOI ?"
Cette question aide l'individu à comprendre les buts et les objectifs pour lesquels il sera tenu responsable. La réponse à cette question doit établir un lien clair entre ses objectifs personnels et l'orientation et la réussite de l'organisation.
3. "Est-ce que j’atteins mes objectifs ?
Cette question demande des informations pertinentes et un retour d'information fréquent sur les performances des subordonnés directs. Cette question répond au besoin sous-jacent d'être rassuré sur le fait qu'ils font du bon travail, que leur travail est utile et que, le cas échéant, des ajustements sont nécessaires.
4. "QU'EST-CE QUE J'Y GAGNE ?"
La réponse à cette question concerne la reconnaissance et l'épanouissement. Tous les collaborateurs veulent savoir que leur contribution est appréciée par l'organisation, et plus particulièrement par le manager, car ce dernier est souvent celui qui représente la société aux yeux de ses collaborateurs.
5. "OÙ PUIS-JE TROUVER DE L'AIDE ?
La réponse à cette question concerne le besoin de soutien et de sécurité de chaque individu. Tous les membres de l'équipe doivent savoir non seulement où ils peuvent aller chercher de l'aide s'ils en ont besoin, mais aussi qu'il n'y a pas d'implications négatives à demander de l'aide.
1. Meeting Leadership Challenges: Leading for Performance, Wilson Learning Worldwide Inc.
Pour en savoir plus, contactez Wilson Learning au 01 47 51 70 70 or rendez-vous sur notre site Internet at WilsonLearning.com.
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About the Author
Tom Roth
Tom Roth possède plus de 40 ans d’expérience dans le développement et la mise en œuvre de solutions d’amélioration de la performance humaine. Il est responsable de l’orientation stratégique et de la performance économique des activités de Wilson Learning Worldwide. Il dirige les services marketing monde et le groupe de solutions R & D. Il apporte son expertise à des équipes dirigeantes sur des problématiques liées à l’engagement des salariés, au développement du leadership, à l’implication stratégique et à la transformation des entreprises. Avant d’occuper son poste actuel, Mr. Roth était Président du département R & D et du développement du groupe et occupait le poste de PDG de Wilson Learning Amériques.
Mr Roth possède une forte expérience dans le développement et la mise en œuvre de solutions d’amélioration de la performance humaine. Il est le co-auteur de plusieurs livres tels que Unplugged: How Organizations Lose Their Energy and How to Get It Back (Déconnectées : Comment les entreprises perdent leur faculté à croitre et comment la retrouver) et Creating the High-Performance Team (Créer une équipe Haute Performance). Mr Roth est publié dans de nombreuses publications professionnelles. Intervenant régulier lors de conférences et d’événements clients nationaux et internationaux, il aborde un grand nombre de sujets, dont le leadership, l’engagement des salariés et des clients, le changement et la mise en œuvre de stratégies.
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