Cultivando a los Líderes del Futuro
5 PREGUNTAS QUE CADA NUEVO LÍDER DEBE RESPONDERSE
Es una interesante carrera la de pasar de ser colaborador individual a ser gerente líder. Generalmente, la razón de que algunos sean seleccionados para entrar en el liderazgo es por su maestría como contribuyentes individuales; ellos son profesionales altamente calificados, los mejores. El cambio para convertirse en gerentes de primera línea puede ser abrumador, ya que ahora, por primera vez para muchos de ellos, las habilidades de los más aptos que les garantizaron la supervivencia en la cima, ya no les son tan necesarias ni suficientes para adecuarse a las expectativas que rodean su nuevo rol como líderes.
PENSAMIENTO DE TOM ROTH
Cada vez que salgo al mundo, procuro empezar el entrenamiento de gerentes de primera línea con una pregunta::
Piensen en los mejores gerentes y supervisores con quienes han trabajado. ¿Qué carácterísticas los hacían tan buenos?
Las respuestas son impresionantemente similares, tales como: ella me desafiaba”, “él creía en mí”, “era justo” o “era honesta”. Estos temas hablan sobre las mejores intenciones de un maestro, coach o mentor capacitado. Muy rara vez escucho del mejor Gerente como alguien que “hacía mi trabajo” o “resolvía mis problemas”.
Y entonces, ¿cómo capacitamos a nuestros líderes para ser los mejores?
Entonces, ¿qué tan importante es que equipemos a los nuevos líderes con una base sólida en el inicio de su carrera gerencial? Considere la enorme influencia que tiene este grupo de gerentes de primera línea sobre el éxito organizacional, ya que son los más cercanos a la fuerza de trabajo. Son un grupo de vital importancia, altamente visibles y causan un verdadero impacto en el éxito o el fracaso organizacional. Para los líderes de primera línea, no sólo desarrollar habilidades fundamentales de liderazgo puede mejorar la retención y compromiso del personal, fomentar relaciones laborales positivas y motivar un crecimiento profesional continuo, sino también se debe cultivar las razones para utilizar esas capacidades esenciales.
EL CAMBIO DE MENTALIDAD NECESARIO
Comencemos con la mentalidad de los nuevos gerentes, la cual en parte se contrapone a las habilidades de supervivencia que les sirvieron como contribuyentes individuales; esto se refiere a: “estoy en control, tengo todas las respuestas, debo completar el trabajo. Y ahora, se me responsabiliza de la producción y resultados de mi unidad de trabajo”.
¿Pueden imaginarse un problema en potencia con esta mentalidad en la carrera de liderazgo?
El “gerente es un emprendedor” no es aceptable, ya que como líderes ya no son los que producen como antes lo hicieron cuando eran contribuyentes individuales. El hecho es que los emprendedores tienen el control definitivo sobre la producción y, por lo tanto, el cambio de mentalidad del líder tiene que ser: “Más que intentar controlar el resultado, mi rol es crear las condiciones que influirán en que mis colaboradores se responsabilicen y comprometan con los resultados. Mi reto es cómo empoderar a mis colaboradores a creer y comportarse como si fueran dueños de sus metas, como si fuera su compromiso y responsabilidad el lograr las metas y estrategias organizacionales”.
Como resultado, centrarse en influir en las condiciones en lugar de intentar controlar los resultados, se convierte en su prioridad. Se necesitan nuevas habilidades para empoderar y liberar la energía de la gente proporcionando:
- Expectativas claras
- Información precisa y relevante
- Apoyo consistente y confiable
Las investigaciones muestran que cuando los empleados entienden y tienen confianza en estas condiciones, su desempeño y resultados mejoran.
LO QUE LOS NUEVOS LÍDERES DEBEN HACER CON SUS COLABORADORES
Wilson Learning define cinco preguntas que proporcionan un enfoque táctico para que los líderes respondan con sus colaboradores:
| Cinco Preguntas y Necesidades Clave1 | |||
|---|---|---|---|
Pregunta |  Necesidad | ||
¿Hacia dónde nos dirigimos? |  | Estrategia y Metas Organizacionales | |
¿Qué se espera de mí? | | Metas Individuales | |
¿Cómo lo estoy haciendo? | | Información y Retroalimentación | |
¿Qué hay para mí en esto? | | Reconocimiento y Satisfacción | |
¿A quién acudo por ayuda? | | Apoyo y Seguridad | |
1. “¿HACIA DÓNDE NOS DIRIGIMOS?”
Esta pregunta apunta a la estrategia y metas de la organización. Los líderes de primera línea son la conexión entre las metas y la estrategia corporativa de altos niveles con la unidad de trabajo y lo que significa para ellos.
2. “¿QUÉ SE ESPERA DE MÍ?”
Esta pregunta ayuda al individuo a comprender las metas y objetivos de las que es responsable. La respuesta a esta pregunta deberá vincular claramente cómo sus objetivos personales apoyan la dirección y éxito de la organización.
3. “¿CÓMO LO ESTOY HACIENDO?”
Esta pregunta solicita información relevante y retroalimentación frecuente. Se refiere a la necesidad subyacente de confirmación de que son buenos en su trabajo, de que su trabajo es valioso y cuáles ajustes se necesitan, si así fuera necesario.
4. “¿QUÉ HAY PARA MÍ EN ESTO?”
La respuesta a esta pregunta es sobre el reconocimiento y satisfacción. Todos los empleados quieren saber que su contribución es valorada por la organización y específicamente por el gerente, ya que muchas veces, el gerente representa a la organización para sus colaboradores.
5. “¿A QUIÉN ACUDO POR AYUDA?"
La respuesta a esta pregunta se refiere a la necesidad de los empleados de ayuda y seguridad. Todos necesitan saber no sólo a dónde acudir por ayuda, sino también que no hay implicaciones negativas por pedir ayuda.

1. Meeting Leadership Challenges: Leading for Performance, Wilson Learning Worldwide Inc.
Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360, en Colombia al 57(1)2138896, en Chile al 56 2.29516806, en Ecuador al 5932.4508283 y en Brasil al 5511.30422925.
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Acerca del Autor
Tom Roth
Tom Roth es Vicepresidente de Operaciones (COO) de Wilson Learning Worldwide y Presidente de Wilson Learning Japón. Con más de 40 años de experiencia desarrollando e implementando soluciones de mejora del desempeño humano, el Sr. Roth es responsable de la dirección estratégica y el desempeño del negocio de las operaciones de Wilson Learning Worldwide. Adicionalmente, lidera los servicios de marketing global y el grupo de soluciones de I&D, que es responsable de la investigación y desarrollo de todas las soluciones y documentos de posicionamiento. El Sr. Roth apoya a los equipos de liderazgo ejecutivo a nivel global con temas relacionados con el compromiso emocional de los empleados, el desarrollo del liderazgo, alineación estratégica y transformación de negocio. Antes de asumir su rol actual, fue Presidente de los grupos de I&D global y de desarrollo de soluciones y también se desempeñó como Presidente de Wilson Learning Américas.
El Sr. Roth tiene una amplia experiencia desarrollando e implementando soluciones de mejora del desempeño humano. Es coautor del libro Desconectados: Cómo las Organizaciones Pierden su Energía y Cómo Recobrarla, coautor del libro Creando el Equipo de Alto Desempeño y ha publicado en diferentes revistas de negocio. El Sr. Roth es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales y eventos de clientes, presentando una amplia variedad de temas incluyendo liderazgo, compromiso emocional de los clientes, cambio e implementación de la estrategia.
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