3 stratégies vitales pour protéger vos clients
Comment conserver vos comptes les plus rentables
Les commerciaux, tout comme les acheteurs, revoient leurs priorités alors que l'économie continue de montrer des signes de faiblesse dans la plupart des secteurs d'activité. En conséquence, la plupart des organisations commerciales recherchent de nouvelles opportunités, ce qui signifie souvent profiter de la faiblesse des concurrents ou de leurs erreurs dans la prestation de services aux clients. Face à une pression concurrentielle incessante, les responsables commerciaux cherchent des réponses intelligentes à une question urgente : Comment pouvons-nous conserver notre clientèle à mesure que la concurrence augmente ?
Bien qu'il existe un grand nombre de réponses possibles à cette question, la plupart d'entre elles ne s'attaquent pas au cœur du problème : un manque de compréhension de la façon dont les clients veulent acheter et, par conséquent, l'incapacité d'affecter les bonnes ressources aux bons comptes afin de se protéger de la concurrence déloyale.
L'analyse qui suit propose trois stratégies performantes pour renforcer vos relations avec vos clients les plus rentables. L'objectif est d'abord de débloquer les ressources qui peuvent être immobilisées dans des comptes improductifs. Ces ressources peuvent ensuite être utilisées pour créer de la valeur pour vos meilleurs clients, ce qui les rendra imperméables même au concurrent le plus persuasif en matière de réduction des coûts.
STRATÉGIE 1 : ÉVALUER VOTRE PORTEFEUILLE
Pour renforcer les liens avec vos meilleurs clients, commencez par vous assurer que vous les connaissez vraiment. Analysez le type et la qualité des affaires réalisées par chaque compte et évaluez le coût des ventes par rapport aux recettes. Certains clients utilisent-ils des ressources qui pourraient être mieux utilisées pour des relations plus rentables ? Certains clients ont-ils le potentiel de générer plus d'affaires ? Et quel est votre relation avec vos clients fidèles qui vous offrent un flux constant de revenus ? Bénéficient-ils de l'attention et du niveau de service qu'ils attendent et méritent ?
En ce qui concerne les comptes les moins productifs, les responsables des ventes sont parfois surpris de découvrir combien il est coûteux de conserver des clients qui n'offrent pas régulièrement de bonnes perspectives de vente. Souvent, ces mêmes clients exigent des services à valeur ajoutée qu'ils ne veulent pas payer. Les ressources dépensées pour conserver ces comptes pourraient être mieux utilisées pour créer de la valeur pour d'autres clients.
Lorsque vous évaluez vos meilleurs comptes, les plus rentables, recherchez ceux qui ont été plus productifs dans le passé. Ceux-ci peuvent avoir le potentiel de générer à nouveau des affaires à l'avenir. Examinez attentivement les clients avec lesquels vous entretenez des relations, mais dont les affaires ont peut-être chuté en raison d'une négligence bénigne ou d'un manque de service adéquat. Ces clients doivent être considérés comme "à risque". Avec un regain d'attention et un plus grand investissement de ressources, certaines de ces relations clients pourraient être la source d'un plus grand chiffre d'affaires.
Mais comment déterminer quels clients sont trop coûteux et lesquels doivent être conservés et renforcés ?
Ce qu'il faut, c'est un moyen objectif d'évaluer quels clients sont vos véritables " fidèles " et quels sont ceux qu'il faudrait peut-être " oubliés ". Vous trouverez ci-dessous quelques questions à poser pour obtenir une analyse plus systématique de votre portefeuille de comptes.
Questions à poser sur vos principaux comptes
Comment savoir quels sont les comptes les plus rentables ?
Vous suivez probablement les ventes par client et connaissez les ventes et les revenus que vous obtenez par compte. Mais avez-vous récemment comparé le coût des ventes pour les clients clés ? Savez-vous ce que vous dépensez en termes de temps et de ressources pour obtenir ces chiffres d'affaires ? Si vous suivez le COS, vous disposez peut-être de ces données, mais de nombreux responsables commerciaux affirment qu'ils se concentrent principalement sur le chiffre d'affaires et ne comparent pas nécessairement le COS aux recettes par compte.
Savez-vous quels sont les comptes qui offrent régulièrement des opportunités intéressantes et profitables ?
Lorsque vous passez en revue vos clients, examinez attentivement la qualité et la quantité des opportunités pour chaque compte. Posez-vous les trois questions suivantes :
- Y existe-t-il un flux constant d'opportunités réelles ?
- Les opportunités ont-elles tendance à apporter une véritable plus-value à la fois à votre organisation et au client ?
- Gagnez-vous généralement les opportunités que vous identifiez, ou êtes-vous en concurrence pour les affaires au prix d'une diminution des prix et de la prestation de services à valeur ajoutée pour lesquels le client ne paie pas ?
Certains de vos clients actuels ont-ils le potentiel de générer davantage de ventes ?
- Certains de vos comptes vous ont-ils déjà apporté plus de chiffre d'affaires ?
- Certains comptes ont-ils été négligés ou considérés comme acquis ?
Vous pouvez constater que certains de vos clients de longue date, voire des comptes clés, utilisent des ressources telles que des conseils techniques, des consultations et d'autres services pour lesquels ils ne paient pas. De plus, certains de ces clients ne génèrent pas un volume suffisant de bonnes affaires. Envisagez de couper les ponts ou de vous retirer de ces comptes, et réaffectez les ressources nécessaires à la création de liens plus étroits avec des clients réellement rentables. Envisagez également de renouer des relations avec des comptes qui présentent un potentiel d'accroissement de l'activité.
STRATÉGIE 2 : RENFORCER ET PROTÉGER LES RELATIONS avec un grand R ACTUELLES
En évaluant votre activité actuelle, déterminez le type de relation que vous entretenez actuellement avec chaque client et le type de relation que vous souhaitez. Tout d'abord, il est important de garder à l'esprit la différence entre ce que l'on pourrait appeler une relation "avec un grand R" et une relation "avec un petit R". Nous définissons les "avec grand R" comme des relations à long terme avec des liens étroits entre les deux entreprises. Les meilleurs de ces clients sont fidèles à votre organisation - pour des raisons qui seront examinées dans un instant - et vous apportent un flux régulier d’opportunités.
Nous définissons les relations " avec un petit r " comme les relations que les commerciaux doivent établir avec les clients individuellement. Ces "petites " relations - fondées sur la confiance personnelle dans le commercial - sont absolument nécessaires, mais pas suffisantes pour protéger un client contre des concurrents agressifs.
Comme le savent tous les commerciaux, les contacts peuvent changer de rôle, quitter l'entreprise ou ne plus être en mesure d'influencer les décisions d'achat. (Lorsque la relation entre les deux entreprises est solide, la perte d'un contact clé risque moins d'affecter l'engagement du client et les ventes en cours.
Il convient donc de se poser la question suivante : Combien de relations avec un grand R avez-vous parmi vos comptes rentables, et que faites-vous pour vous assurer que ces clients continuent à faire des affaires avec vous ? L'avantage d'avoir ces clients dans votre portefeuille de comptes est que le prix est généralement secondaire pour eux. En général, ils vous achètent des solutions qui s'intègrent mieux à leur mode de fonctionnement et pour lesquelles ils manquent peut-être d'expertise. Leurs préoccupations portent sur le type de formation et d'assistance que vous proposez, sur vos antécédents et votre stabilité, ainsi que sur votre capacité à évoluer avec eux. Ces facteurs entraînent des coûts de changement. Cela signifie qu'il n'est pas facile pour ces entreprises de changer de fournisseur sans encourir des coûts importants liés au renouvellement, à la perturbation de leurs activités et à d'autres problèmes.
Pour conserver ces clients avec un grand R, vous devez :
- Fournir une aide et un service de haute qualité à la hauteur de l'investissement du client dans votre offre et dans la relation.
- Les tenir bien informés de la technologie de votre entreprise, de son orientation commerciale et du développement de nouvelles capacités et de nouveaux produits.
Si vous constatez que vous avez beaucoup de comptes de ce type, assurez-vous qu'ils remboursent leurs prestations. Si c'est le cas, assurez-vous qu'ils sont bien suivis et qu'ils sont entièrement satisfaits de la relation. La plupart des vendeurs ne peuvent gérer que quelques-uns de ces comptes au mieux, car ils ont tendance à exiger beaucoup de suivi et s'attendent à juste titre à des réponses rapides à leurs questions, problèmes ou préoccupations. S'ils ne reçoivent pas le niveau de soutien dont ils ont besoin, ils peuvent commencer à se demander s'il est judicieux de rester fidèle à vos services.
C'est pourquoi il est essentiel de s'assurer que l'on ne néglige pas les besoins de ces clients et que l'on dispose des ressources adéquates pour maintenir une relation forte et florissante. Tant que vous démontrez que vous comprenez ce que ces clients attendent de votre organisation, il est peu probable que vos concurrents progressent, même s'ils offrent l'attrait de prix réduits.
STRATÉGIE 3 : BÂTIR UNE SOLIDE EXPÉRIENCE AVEC VOS CLIENTS IMPORTANTS
Pensez que vos clients " avec un Grand R " achètent en raison de vos relations d'affaires. Pensez ensuite à un autre groupe de clients qui n'achètent pas tout le temps chez vous, mais qui achètent régulièrement sur la base de transactions répétées - commande par commande. Ces clients peuvent offrir de très bonnes opportunités. Toutefois, contrairement à vos clients de longue date, ces clients de passage évitent généralement de s'attacher à un fournisseur donné. Leur modèle d'entreprise et les produits qu'ils achètent leur permettent de "jouer le jeu" s'ils le souhaitent, car ils n'auront pas beaucoup de frais de changement. Ces entreprises sont moins dépendantes d'un fournisseur en termes de soutien, d'expertise ou de croissance mutuelle à long terme. Elles achètent très probablement une solution ou un produit qui est considéré comme un produit de base et sont plus susceptibles d'être sensibles aux offres de réduction de prix. Comment s'assurer de ne pas perdre ces clients au profit de la concurrence ? En leur offrant ce qui leur tient le plus à cœur :
1. Prix—Ces clients se soucient d'obtenir un prix compétitif et sont sensibles aux réductions de coûts.
2. Conformité aux normes —Ils peuvent avoir des normes de qualité et d'autres exigences qu'ils souhaitent voir respectées ; il est important de s'assurer qu'ils reçoivent exactement ce dont ils ont besoin, à chaque fois.
3. Livraison—Comment et quand vos clients ont-ils besoin d'être livrés et s'attendent-ils à l'être ? Si vous pouvez être plus rapide que vos concurrents ou plus à même de livrer à certains lieux et à certaines heures, vous disposerez d'un avantage concurrentiel auprès de ces clients.
4. Disponibilité—Les clients doivent savoir qu'ils peuvent compter sur vous pour avoir ce dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin. Un fournisseur qui n'a plus de stock ou qui demande au client d'attendre pour recevoir les matériaux ou les produits dont il a besoin risque de ne pas avoir d'autre chance de recevoir une commande.
Ces clients de passage ont donc l'avantage de nécessiter peu de travail et d'être moins coûteux en termes de ressources de vente. Dans le même temps, il est essentiel de veiller à ce qu'ils atteignent leurs objectifs à chaque fois en termes de qualité et de régularité. Ils doivent avoir l'impression que vous leur fournissez un prix juste et compétitif, un produit ou un service qui répond systématiquement à leurs spécifications, ainsi qu'une livraison et une disponibilité qui répondent à leurs attentes, sans exception. Étant donné qu'ils ont le choix et qu'il ne leur coûte pas grand-chose de passer d'un fournisseur à un autre, il est impératif de répondre aux préoccupations de ces clients. S'ils sont entièrement satisfaits, ils sont beaucoup plus susceptibles de continuer à vous faire confiance plutôt qu'à un concurrent.
Face à la pression de la concurrence et à des ressources limitées, la meilleure stratégie consiste à consacrer le temps et l'énergie de vos commerciaux à la construction de relations solides et durables avec vos clients les plus précieux. Considérer les clients comme acquis est l'ennemi de la fidélisation. Assurez-vous de connaître le type de relation que vous entretenez avec chaque compte et que vos commerciaux sont conscients des attentes de leurs clients en fonction de ces relations. Tenez-vous au courant de tout changement dans le modèle d'entreprise du client et dans ses préférences d'achat. Cela vous permettra de vous assurer que vous fournissez aux clients " avec un Grand R " ce qu'ils attendent de votre entreprise, tout en répondant aux besoins très différents des clients " de passage ". Si chaque client a le sentiment que vous lui fournissez non seulement des solutions précieuses, mais que vous lui vendez de la manière dont il souhaite acheter, la relation que vous entretenez avec lui constituera un obstacle solide à la progression de la concurrence.
Pour en savoir plus, contactez Wilson Learning au 01 47 51 70 70 or rendez-vous sur notre site Internet at WilsonLearning.com.
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About the Author
Michael Leimbach
Michael Leimbach, Ph.D., est Vice President of Global Research and Design chez Wilson Learning Worldwide. Avec plus de 25 ans d’expérience à son actif, Dr. Leimbach dirige la recherche et la conception des outils de diagnostic, d’apprentissage et d’amélioration de la performance de Wilson Learning. Dr. Leimbach a effectué des travaux de recherche importants dans les domaines de la vente, du leadership et de l’efficacité organisationnelle, et a développé les modèles de retour sur investissement et d’évaluation d’impact. Dr. Leimbach a également agi en tant que consultant auprès de nombreuses organisations clientes internationales, est membre du comité de rédaction de la revue professionnelle ADHR, et occupe un rôle de leadership au sein du comité technique ISO TC232: Standards for Learning Service Providers. Dr. Leimbach est co-auteur de quatre ouvrages, a publié de nombreux articles professionnels et intervient fréquemment lors de conférences nationales et internationales.
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