Diriger à distance
6 stratégies de leadership que les managers doivent connaître
Dans un marché marqué par l'incertitude, de nombreuses entreprises se sont attachées à réduire leurs dépenses. Cela implique souvent de réduire les effectifs et de se réorganiser pour diminuer les coûts de main-d'œuvre, éliminer les redondances et mieux cibler les ressources rares. Dans le cadre de ce processus, des bureaux ont été fermés, des divisions et des départements ont fusionné, les employés ont été dispersés et les dirigeants ont été mis au défi de gérer des domaines de contrôle plus larges, couvrant souvent plusieurs sites. Dans le nouveau paysage commercial mondial, se démarquer de la concurrence dépendra en partie de la capacité des unités commerciales, des divisions et des départements fonctionnels à collaborer avec succès au-delà d'un tout nouvel ensemble de frontières.
La collaboration, cependant, ne se produit pas nécessairement sans réflexion ni effort, même entre des personnes séparées seulement par un mur ou un étage. Les équipes, sont de plus en plus "virtuelles", c'est-à-dire qu'elles sont composées de personnes travaillant au-delà de l'espace, des fuseaux horaires et souvent des frontières culturelles. Alors que les équipes virtuelles deviennent de plus en plus une réalité pour un nombre croissant de personnes, leur management à distance devient un enjeu stratégique et décisif.
LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DES ÉQUIPES VIRTUELLES
Selon une étude réalisée en 2009 par la Sloan School du MIT, les équipes virtuelles bien gérées peuvent potentiellement surpasser les équipes partageant un même lieu. Les avantages des équipes virtuelles sont les suivants
- L'intégration de connaissances et de compétences diverses pour stimuler l'innovation, accomplir des missions complexes plus efficacement et prendre de meilleures décisions.
- Réduction des coûts grâce à l'élimination des fonctions qui se chevauchent et au partage des meilleures pratiques.
- Échange de connaissances sur des produits et des marchés différents
- Productivité 24h/24 et 7j/7 des équipes travaillant sur des fuseaux horaires internationaux
Pour obtenir ces avantages escomptés, les dirigeants doivent toutefois surmonter les obstacles inhérents à l'absence de contact direct entre les membres de l'équipe et les responsables. Les membres de l'équipe ne savent peut-être pas naturellement comment interagir efficacement dans l'espace et le temps. Ils ont besoin de solides compétences en matière d'équipe, telles que des objectifs précis, le partage des tâches et le soutien mutuel. Et ils ont besoin d'un leadership adapté pour s'assurer qu'ils peuvent tirer profit de ces compétences dans un environnement de travail virtuel. Sans compétences d'équipe et sans leadership efficace, une équipe virtuelle peut devenir inefficace et dysfonctionnelle. Les problèmes peuvent inclure:
- Difficultés à communiquer et à se comprendre, d'où un manque de terrain d'entente, de confiance et de partage.
- Incapacité à développer des processus liés aux tâches, tels qu’établir des objectifs et des règles claires
- Incapacité à collaborer d'une manière qui tire parti des différentes perspectives, connaissances, talents et expertises.
- Absence d'engagement total et de volonté de la part de tous les membres de l'équipe de fournir leurs meilleures performances pour les objectifs de l'équipe.
Les dirigeants habitués à observer et à interagir avec leurs collaborateurs en face à face éprouvent souvent des difficultés à encadrer, motiver et gérer une équipe dispersée. Alors comment les dirigeants s'adaptent-ils pour surmonter les obstacles et diriger efficacement à distance ?
STRATÉGIES DE LEADERSHIP POUR UNE PERFORMANCE DE QUALITE DES ÉQUIPES VIRTUELLES
Si la majeur partie des pratiques de management pour les équipes situées dans un même lieu peuvent être appliquées aux équipes virtuelles, certaines adaptations importantes doivent être apportées pour relever les défis uniques des équipes virtuelles. Les managers confrontés à ces défis doivent envisager six stratégies:
1. Maintenir une communication étroite avec tous les membres de l'équipe
La création d'un sentiment d'appartenance à une équipe est un facteur de réussite essentiel pour toute équipe, mais surtout lorsque les membres ne peuvent pas interagir directement les uns avec les autres. Une communication régulière entre tous les membres de l'équipe est essentielle pour rassembler les gens et favoriser un sentiment d'inclusion, tout en offrant des possibilités permanentes de contribution et d'échange. Dans certains cas, il peut y avoir un groupe central sur un site alors que d'autres membres de l'équipe se trouvent ailleurs, ce qui rend encore plus important le fait de s'assurer que les membres hors site ne se sentent pas exclus de la conversation.
Qu'ils utilisent la téléconférence, les mails, la messagerie instantanée, les réunions en ligne, la vidéoconférence ou les nombreux médias émergents pour rester en contact, les membres de l'équipe doivent avoir la possibilité de participer, de partager des idées et des résultats de travail et d'apprendre à se connaître, où qu'ils se trouvent. Ces contacts réguliers contribuent à renforcer la confiance entre les membres de l'équipe, malgré la distance, les fuseaux horaires et les différences culturelles.
2. Créer un état d'esprit collaboratif.
Dans une organisation hiérarchique, la concurrence est souvent encouragée tacitement ou directement entre les individus, les départements et les divisions. Il peut en résulter une mentalité de gagnant-perdant qui nuit à la capacité de travailler ensemble à des objectifs communs. Au sein des groupes de travail, la compétition est parfois remplacée par la coopération. La coopération peut être positive, mais elle crée parfois une culture du "tout va bien" qui conduit à la suppression d'opinions précieuses, de points de vue différents, de perspectives et à un manque de volonté d'affronter les questions difficiles.
Un esprit collaboratif réunit le meilleur de la compétition et de la coopération, favorisant le respect des intérêts, des talents et de l'expertise de tous les membres de l'équipe. Il permet également de discuter des différences en profondeur tout en encourageant la recherche de gains mutuels et d'objectifs communs.
3. Clarifier le but et les objectifs de l'équipe.
Toutes les équipes doivent comprendre leur raison d'être, mais c'est encore plus important pour les équipes virtuelles. Les membres de l'équipe virtuelle doivent comprendre quelle est la contribution de l'équipe à l'entreprise, quels résultats spécifiques sont attendus et comment ils contribuent à l'équipe en tant qu'individus. Sans cette clarté, il est peu probable que les membres de l'équipe s'engagent pleinement et se mobilisent. Le fait de connaître leur objectif renforce non seulement l'identité de l'équipe, mais crée également de l'énergie et un sentiment d'urgence, même lorsque les membres de l'équipe virtuelle agissent individuellement pour accomplir des tâches et des missions.
4. Définir des normes de performance claires.
Encore une fois, chaque équipe doit avoir des normes et des attentes en matière de performances, mais cela est particulièrement vital lorsque le manager n'est pas en mesure d'observer directement le comportement. L'équipe doit comprendre non seulement ce qu'elle va réaliser, mais aussi comment elle va le faire. Lorsque les collaborateurs ont des expériences et des fonctions diverses, voire des origines culturelles différentes ou géographique, il ne faut pas s'attendre à ce qu'ils partagent tous le même point de vue sur ce qui constitue la qualité ou l'excellence. C'est l'occasion pour le leader de fixer des points de repère, de suggérer le partage des meilleures pratiques et d'encourager l'équipe à formuler clairement les règles qui serviront à évaluer ses performances.
5. Adapter les stratégies de coaching au management à distance.
Un coaching efficace est un défi pour la plupart des managers, mais surtout lorsqu'ils n'ont pas la possibilité d'observer régulièrement les membres de leur équipe en train d'effectuer des missions et d'interagir. Néanmoins, le coaching est aussi important, voire plus, lorsque l'équipe est dispersée. Les responsables d'équipes virtuelles doivent définir les attentes individuelles et collectives, suivre les progrès de l'équipe et donner un retour d'information, comme ils le feraient si tous les membres partageaient le même lieu.
Les adaptations comprennent la réalisation d'observations virtuelles de la performance en évaluant les résultats du travail et les résultats attendus, tels que:
- Documents et rapports
- Communications par e-mail aux membres de l'équipe et aux clients internes/externes
- Participations aux conférences téléphoniques de l'équipe
- Objectifs de vente atteints ou taux de satisfaction des clients
Les leaders doivent également prévoir un retour d'information régulier pour l'équipe tel qu'une réunion en ligne ou une conférence téléphonique, ainsi que pour les individus par le biais d'appels téléphoniques, d'e-mails et d'autres canaux de communication. Dans la mesure du possible, des réunions occasionnelles en face à face avec les individus doivent être organisées pour permettre des contacts plus personnels.
6. Célébrer les étapes importantes et les réussites.
Avoir le sentiment d'appartenir à une équipe signifie non seulement travailler ensemble, mais aussi être reconnu pour les sacrifices et les réalisations des membres de l'équipe. Les responsables d'équipes virtuelles ont une excellente occasion de récompenser l'équipe pour ses performances, en renforçant l'esprit de collaboration et le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand que soi. Les célébrations participatives sont particulièrement appréciées par les membres de l'équipe qui sont isolés des autres membres ou lorsque la seule reconnaissance de leur contribution à l'équipe provient d'un manager éloigné. "Récompensez le groupe et le groupe vous récompensera."
Bien que la croissance du nombre d'équipes virtuelles ait pu être accélérée par les récents ralentissements de l'économie et les réponses des entreprises à ces ralentissements, la tendance dans cette direction était déjà amorcée. On peut affirmer sans risque de se tromper que les équipes virtuelles deviendront la norme pour de nombreuses personnes, si ce n'est déjà le cas, et que de nombreux dirigeants de grandes entreprises, si ce n'est tous, auront un jour l'occasion - et le défi - de gérer une équipe virtuelle.
En adoptant ces stratégies claires et tangibles, les dirigeants qui gèrent à distance peuvent surmonter les obstacles à la performance qui apparaissent lorsque les équipes traversent le temps, la distance et la culture. Leurs équipes et leurs entreprises seront en mesure de tirer parti des efforts et des talents d'équipes diverses, travaillant ensemble pour créer une source de profit sur un marché mondial où les règles de la concurrence sont en constante évolution.
SI VOUS GÉREZ UNE ÉQUIPE VIRTUELLE, DEMANDEZ-VOUS ... .
- Vos outils de travail en équipe virtuelle (webcast, sites partagés, etc.) sont-ils conçus pour maintenir l'engagement et la motivation de tous les membres de l'équipe ?
- Existe-t-il une base solide de confiance, de respect et de collaboration entre les membres de l'équipe, même s'ils n'ont que peu ou pas d'occasions de travailler ensemble en face à face ?
- Les divers talents, connaissances et expertises des membres de l'équipe sont-ils utilisés pour obtenir les meilleurs résultats possibles ?
- Accompagnez-vous et donnez-vous un retour d'information à tous les membres de l'équipe, même s'ils ne travaillent pas sur votre site ?
- L'équipe sait-elle que ses réalisations et ses succès sont appréciés et reconnus par l'organisation ?
- Chaque membre de l'équipe sait-il ce qu'on attend de lui ?
- Les résultats de chaque projet sont-ils clairement définis, communiqués et compris ?
Pour en savoir plus, contactez Wilson Learning au 01 47 51 70 70 or rendez-vous sur notre site Internet at WilsonLearning.com.
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About the Author
Carl Eidson
Carl Eidson, Ph. D., est vice-président du Développement commercial pour Wilson Learning Corporation. Le Dr Eidson dirige et entraîne une équipe virtuelle de plus de 100 distributeurs indépendants implantés de Toronto à Bogota, et travaille de manière extensive avec les clients. Il a écrit et contribué à des articles publiés dans des revues académiques et industrielles, sur la sélection des meilleurs talents,le leadership, les ventes, les équipes virtuelles et l'engagement des employés. Dr. Eidson intervient régulièrement lors de conférences professionnelles sur les thèmes du transfert des connaissances, ainsi que de l'étude et des pratiques d'amélioration de la performance humaine.
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