Des Dirigeants de Vente Solides formeront des Vendeurs Solides

By David Yesford, Wilson Learning

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Compte tenu des réalités actuelles, les dirigeants résilients ont besoin de faire une pause délibérée et de mettre en place un processus reconnu pour favoriser l'innovation, les opportunités et le succès.

Dans le tourbillon des bouleversements mondiaux, que pouvez-vous faire en tant que dirigeant pour vous mener, vous et votre équipe, vers le succès en prenant en compte la nouvelle "normalité" ? Les effectifs virtuels étant la nouvelle réalité, une communication efficace entre les leaders est essentielle pour renforcer la résilience.

Dans cet article, nous examinerons les chances de survie ou de prospérité de votre organisation en ces temps difficiles en nous basant sur les éléments suivants

• Ce que vous vous dites sur le changement
• Comment vous gérez et recentrez l'énergie décentralisée.
• Comment vous dirigez le changement

Comprendre la résilience comme une onde vs. un bouclier

Selon Deloitte on estime qu'une crise typique se déroule en trois temps :

1. Réagir, au cours de laquelle l'entreprise fait face à la situation actuelle et gère la continuité.
2. Se rétablir, au cours de laquelle l'entreprise apprend et sort renforcée.
3. Prospérer, au cours de laquelle l'entreprise se prépare à la "prochaine normalité" et la façonne."

Lors d'un changement, les employés peuvent adopter trois types de mentalités qui ont un impact important sur l'engagement et l'énergie de vos employés :

• Nous sommes en crise. Pouvons-nous survivre ? Nous avons l'impression que ce n'est qu'une question de temps. L'engagement des employés diminue et les collaborateurs ont le sentiment d'être perdus.
• Nous changeons à nouveau. Les changements fonctionneront-ils ? On a l'impression d'être dans un entre-deux. L'engagement des employés est imprévisible et les individus s'épuisent ou mettent leur énergie en veilleuse.
• Quel est notre potentiel ? Jusqu'où pouvons-nous aller ? Cela ressemble à une opportunité. Les collaborateurs sont pleinement engagés et motivés.

Un processus en 3 étapes pour manager en période de changement

Pour réussir le changement organisationnel, les dirigeants doivent d'abord réfléchir à leur propre situation et faire face à leurs propres préoccupations en tant que dirigeants. Ce n'est qu'ensuite qu'ils pourront inspirer, encadrer et soutenir avec compassion les autres dans leur démarche de changement

Le renforcement de votre résilience et de celle de vos employés passe par trois étapes essentielles :

1. Reconnaitre et se réconcilier avec votre propre perte. Le changement est souvent perçu comme une perte - et l'incertitude qui règne dans le monde d'aujourd'hui entraîne la perte de la stabilité économique, du statut, des amitiés, de l'identité, de l'autorité, de la tradition, de la raison d'être, etc. Dès qu'un changement survient, l'énergie se disperse. La tendance naturelle est de se replier immédiatement sur soi-même et de se demander "Qu'est-ce que cela signifie pour moi ?". Cependant, chaque personne réagit différemment à la rupture dans ce que nous appelons les : 4-Dis's:

1. Désorientation -"Quelle est ma place?" "Ce n'est pas le monde que je connais".
2. Mécontentement-"N'est-ce pas affreux ?"
3. Non-identification-"Avant, j'étais quelqu'un." "Je me sens trop seul."
4. Désengagement-"Je vais démissionner et rester." "Le monde touche à sa fin."

Pour faire preuve de résilience, la première étape consiste à reconnaître ce qui se passe, à faire face à la perte perçue et à résoudre cette perte en soi. Vous pouvez alors choisir d'aller de l'avant dans un contexte d'opportunités, en concentrant votre énergie sur l'innovation et sur ce à quoi ressemblent la réussite et la valeur dans le nouvel avenir.

2. Intervenir pour aider les autres Tout comme vous avez ressenti un sentiment de perte, il en va de même pour vos collaborateurs. Au fur et à mesure du changement, ils ont eux aussi réagi à la perte, et leur Dis peut être différent du vôtre.

Les collaborateurs ne vous diront peut-être pas qu'ils ont du mal à accepter le changement. Notre expérience en matière de formation des dirigeants à l'écoute de ce que disent ou font les collaborateurs leur permet de mieux gérer la situation perturbatrice. Les dirigeants doivent être proactifs et reconnaître les indices envoyés par les collaborateurs, puis intervenir pour les aider à reconnaître et à réconcilier leur perte à leur propre rythme, car nous traversons tous le changement à des vitesses différentes.

Vos stratégies de communication changeront à mesure que vous évoluerez dans un environnement virtuel. La communication proactive par vidéo peut être un moyen efficace de reconnaître ce que vous savez et ne savez pas, de continuer à établir la confiance et de faire preuve de transparence.

Ce changement n'a rien de traditionnel et l'utilisation de la gestion traditionnelle du changement par étapes pour "pousser" les gens à changer ne fonctionnera pas. Le changement a été imposé au monde à une vitesse alarmante. La résilience consiste à intervenir de manière proactive pour aider les autres à traverser le changement, à leur rythme, en reconnaissant la perte perçue et en choisissant la manière dont ils engageront leur énergie dans le changement.

3. conduire le processus de changement. Le problème de la plupart des formes de gestion du changement est qu'elles s'attachent à contrer les aspects négatifs du changement, à contrer les réflexions des gens sur la question de savoir si eux-mêmes ou l'organisation survivront au changement, ou à contrer les inquiétudes concernant les pertes.

La résilience consiste moins à contrer l'ancienne histoire négative qu'à créer une nouvelle histoire, dans le contexte d'une opportunité réaliste. Il s'agit de recentrer votre énergie et celle de vos collaborateurs sur la question suivante : "Quel est notre potentiel de croissance, de durabilité ou de collaboration pour l'avenir ?" Ce n'est pas ce que nous avons perdu dans ce changement, mais ce que nous avons gagné qu'il faut raconter.

Guider habilement l'avenir à partir de ce nouveau cadre

Si vous considérez la résilience comme une vague, vous permettez aux perturbations de vous traverser, de vous changer, puis de faire face à la perte qui vous arrive en tant que dirigeant. Si vous comprenez alors les Dis et votre rôle dans l'intervention auprès de votre équipe désormais virtuelle, vous pouvez conduire le processus de changement en gardant l'état d'esprit "quel est notre potentiel" comme cadre pour tout ce que vous faites.

¹ Deloitte Insights, The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/covid-19/heart-of-resilient-leadership-responding- to-covid-19.html

Pour en savoir plus, contactez Wilson Learning au 01 47 51 70 70 or rendez-vous sur notre site Internet at WilsonLearning.com.

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About the Author

David Yesford

David Yesford est Vice-Président de Wilson Learning Worldwide. Fort de plus de 30 ans d'expérience dans le développement et la mise en oeuvre dans le monde entier de solutions visant à améliorer la performance humaine, M. Yesford apporte à son travail une expertise précieuse, une orientation stratégique et une perspective globale. Il a occupé au sein de Wilson Learning des postes stratégiques dans les domaines clés de la vente et du leadership, ainsi que de l'e-learning et du conseil stratégique.

M. Yesford a contribué à l'écriture de plusieurs livres et a été publié dans diverses revues commerciales à travers le monde. Il intervient régulièrement lors d'événements internationaux sur les sujets de la vente, du leadership, de l'engagement des employés et des clients, de la marque et de la mise en oeuvre de stratégies.

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