综合性销售领导力

管理步骤，领导员工 (销售管理的观点)

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这是一个太司空见惯的现象：一名顶尖销售人员被提升为销售经理，然而，企业很快发现，那些让这 位销售人员脱颖而出的技巧和见识，非但没有促进他（或她）作为销售经理的成功，反而成为他成功 的障碍。

优秀销售人员为何不能成功转化为销售经理？

维新企业管理顾问公司通过多年的研究发现：卓越的销售人员不能成功的转换为卓越的销售经理多源于 这两个角色的重要环境差异。如下表所示，促进销售人员施展才能的环境与销售经理的迥然不同。

由于这些差异，许多销售经理不由自主地后退到旧的销售行为上，成为“英雄式经理”，客户关系中稍有 异常，就马上直接插手。这样的销售经理不但不能为企业提供独特的价值，反而会打击销售人员的自信 心，影响他们在客户面前的信誉，削弱他们的工作满意度以及对企业的亲近感。

不得力销售经理的代价

不得力销售经理的代价远大于雇用和培训那位经理的费用。一家大型制药企业对一位不称职区域经理 所造成损失的估价就在上百万美金之多。损失内容包括：

• 交接客户所造成的损失： 介绍一个新的销售人员来接管新任经理的客户过程中，几乎所有的项目都 会经受客户关系的停滞或销售额损失。
• 销售人员流失： 如果一个出色的销售人员感觉新任经理不能帮助自己拓展业务，他们会很快谋求调 动到其他部门，或干脆跳槽另谋出路。
• 销售人员效率下降： 如果销售经理采取“英雄式”管理手段，或提供有限的指导，余下的销售人员 会丧失积极性，一些甚至会停止销售，让经理代替他们去谋求交易。
• 丧失市场信誉： 当销售人员纷纷离去，客户不得不和走马灯似的临时的代理销售人员打交道的话， 他们会对这家供应商的信任大打折扣。
• 招聘新人难上加难： 一旦管理不得力，销售经理的名声传出去之后，招聘新人来取代离职销售人员 会更加困难和昂贵。

销售管理的两个侧面

虽然许多销售人员不能成功地过渡到销售经理上，但也有许多成功的例子。失败或成功的根源在哪里 呢？在和销售经理合作的经验中，我们发现了一个主要原因：销售人员的主要目的是单一的，而销售 经理的目的却是双重的。他们必须从以下这两个侧面完成从销售人员到销售经理的转折。

• 管理销售步骤
• 领导销售人员

成功的销售经理能从容地执行这两项职责。首先，他们充分认识到卓有成效的销售经理在于支持帮助 销售人员执行整套销售步骤。这些销售经理及时把握销售机会所处的阶段，并在整个销售步骤中提供 必要的支持和引导，而不是英雄式地直接插手。

其次，得力的销售经理深知销售人员的每一天都充满了大起大落，赢得一桩大生意或大客户，他们会 觉得登上了世界顶峰，失去一个客户或销售机会，他们会感觉世界末日已经来临。销售经理需要有效 引导这样情绪上的起伏，为销售人员提供着重点和方向，创造充满生机的销售队伍。

管理销售步骤：管理比率

通过 40 多年和销售人员以及销售经理的合作经验，我们针对销售管理总结出了一条简洁却深刻的陈述：

“销售经理的主要职责之一就是管理销售步骤”。

这是一个很有争议性的问题，也通常是使销售人员向销售经理的过渡困难重重的主要原因之一。管理 销售步骤难道不是销售人员的职责吗？

从我们的角度来看，对这一问题的回答是明确的“不”。销售人员执行销售步骤，销售经理管理销售步骤。 换言之，销售人员的职责是将客户或销售机会从初期评估推向最终成交。销售经理的职责是在销售步 骤的每一步辅导销售人员，分析销售步骤执行中的不足之处，并就其进行改善。

遗憾的是，许多企业将这两种职责相混同，销售经理的薪酬主要基于下属销售人员的销售额。虽然这 一做法鼓励一些妥当的管理行为，我们发现这一方式同时也有许多消极效果。这种薪酬方案促使销售 经理不是去管理，而是去执行销售步骤，成为英雄式经理或“超级成交员”，取代销售人员和重要客户的 关系，或削弱下属销售人员的动力和信誉。其后果是高潜力销售人员的积极性遭到打击，公司也越来 越难发掘并清除低效率的销售人员。

我们发现，通过帮助企业和销售经理们将重点放在管理销售步骤，而不是直接执行销售步骤上，销售 经理会对企业更有效地作出独特的贡献，培育成功的销售队伍。实现这一目标的最有效方法之一是将 客户转换比率作为评价销售经理成功的标准。注重管理比率可促使销售经理们采取有效的管理行为， 并鼓励他们积极开发销售队伍的销售技巧。

销售经理在管理销售步骤中的职责：管理比率

大部分企业遵循一定的正式销售步骤,销售人员也起码都有一个非正式的过程。虽然这些过程因销售 种类和复杂程度而异,大部分包括下图中的基本步骤。销售人员的任务是:鉴定客户,找出和主要决 策人物的接触点,发掘商机,贏得生意,拓展客户中的商业机会。

销售人员需要执行销售步骤,销售经理需要把握销售队伍在将客户从销售步骤的出发点推向高潮的有 效性和效率。我们称之为转换比率管理。

在销售额下降时,不幸的是,许多销售人员,还有大部分销售经理们都采取同样的反应,即对销售预 测管道的前端进行填鸭式补救。也就是说,如果你没能赢得足够的生意,你必须去争取更多的销售线 索,以获得更多的潜在客户,更多的面谈机会,等等。但是前端填鸭子并不一定是最明智的工作方法, 只是费力的途径。这不是增加销售额的唯一或最有效的办法。除此之外还有更好的途径,既避免无谓 消耗销售人员,又给销售经理提供作出独特贡献的机会。

采用明智而不是费力的工作方法的经理们将精力放在以下方面:追踪整个销售步骤的转换比率,确立 提高比率的有效战略,支持过程改进,辅导销售人员如何提高比率。这是销售经理们为企业提供价值 的最好方法。且看以下例子:增加10%的销售线索也许会影响销售额相应增加10%,但是,如果销售 经理能帮助销售人员将所有的比率都增加10%的话,这意味着销售额会增加46%。

将重点放在管理比率上面可以从几个角度帮助销售经理实现价值。首先,比率给经理们提供一套具体 的业绩评价标准,从而提供持续性,定期业绩反馈,也就是比率改善。同时,比率帮助经理们明确辅 导销售人员的重点。通过利用比率来确定销售步骤中的瓶颈所在,经理们可以将支持和辅导活动放在 具体的改善目标上面,以实现销售业绩的整体提高。

领导销售人员：四种领导职责

销售经理的一半职责是管理客户转换比率,另一半是领导销售队伍。虽然听起来直截了当,我们须切 记销售人员是一个很独特的员工群体,他们独立性极强,和企业主体通常位于不同地区,致力于服务 客户,饱受销售成功的喜悦或失败的沮丧的影响。

我们帮助了上百家企业建立领导模式,其中一个不断出现的要素就是需要统一领导者的“为人(being)” 和“行事(doing)”。领导力的“为人(being)”指领导特质,也就是领导者的个人价值观和原则。领导特质是 有效领导力的基础,但仅有它,却不足以构成有效领导力。如果领导者光有内在的领导特质,却没有 相关的技巧和知识,来实践自己的价值观和原则,那么他就无法实现有形的结果,从而实现组织的成 功。基于深入的研究和实际经验,我们将执行有效领导力所需的技巧,定义为四个领导者必须扮演的 角色:远见者(Visionary),战术家(Tactician),贡献者(Contributor)和协调者(Facilitator)。

这四种职责相辅相成,为高效销售经理提供各自的独特价值。不能适当地平衡这四种职责是许多销 售经理所面临的难题。如果你问销售经理们最大的困扰是什么,他们最普遍的回答就是他们消耗太 多时间在处理信息和行政管理性的琐碎事务上,而不能在辅导增进销售队伍上多花功夫。他们所说 的是战术家的职责独断了他们的日常活动,而没有足够的时间来履行远见者(即辅导销售人员)或 协调者(强化销售队伍)职责。因此,当下属销售人员在销售机会上需要帮助时,销售经理趋于回 到他们最熟悉的行为上,也就是像一个销售人员一样地行动,变成英雄式经理(贡献者职责),去修 补问题”。

综合性销售管理

有效的销售经理在于综合管理销售步骤和领导销售人员两个方面。管理销售步骤并不在于复制销售 人员的行为,而是管理将销售对象转化为成功客户的比率。同时,成功的销售经理通过自身的领导 理念和平衡四种领导职责:即远见者,战术家,贡献者,协调者向销售队伍提供有效的引导。

这种销售经理有两方面的长处。第一，通过将重心放在引导销售步骤和管理客户转化比率上面，销售 经理们可以迅速地将重要的信息和非重要的行政管理性任务分开，从而为执行其他领导职责创造时间。 其次，通过平衡四种领导职责，经理们能够更有效地提供辅导，强化销售队伍，创造共同的成功理念。

虽然所有的销售经理都需要有效引导销售步骤，履行远见者，战术家，贡献者，协调者的职责，根据 管理职位和企业销售战略的不同，销售经理的具体职责也会有一定差异。每个企业各有自己的特色， 我们在这里着重探讨一下一线销售经理和高级销售经理的基本职责。

直接管理销售人员的一线销售经理们应当把时间和精力重点放在通过管理转化比率来领导销售队伍上 面。高级销售经理虽然也需要花一定时间和精力在销售步骤上面，他们的重点在于保障企业的系统， 制度和程序和销售步骤一致，并为其提供相应的支持。

在领导职责方面，虽然一线销售经理需要履行所有的4 种职责，他们趋于强调战术家和协调者的技巧， 即业绩管理和销售队伍的开发。与此相反，高级销售经理需要强调远见者和协调者的技巧，即确保企 业具有一个明确有意义的理念，并创造注重合作和团队精神的企业文化。

当然也有例外。在一些企业,一线销售经理也有直接的客户管理责任。还有一些企业采用大客户经 理,或销售人员管理客户管理团队。这些角色则要求他们混合承担上述职责描述中的一部分或全部。 通过分析销售队伍中的职责和分工可以得出每个成员在销售步骤中的具体角色,以及他们所需要履 行的相应领导职责和技巧。

打造高效销售管理人才

明确定义高效销售经理的要素固然重要,然而如何才能具体执行呢?应当发展内部人才,还是外聘, 还是双管齐下呢?应如何有效选拔那些能够成功过渡的销售人员,又如何充分培养他们呢?

当然可以从许多角度来审视这一问题。我们在这里具体来看一看销售人员向销售经理的过渡。注重于 这一角度有以下几个原因。第一,大多销售经理都是销售出身,在事业发展的某一阶段进行这一过渡。 其次,对许多企业而言,销售人员熟知内部程序和产品知识,提拔他们为销售经理是填补销售经理空 缺的最有效途径。最后,进入一线销售经理最普遍的入口多是内部提升。

我们的许多客户发现,以下的一个简单的三步骤过程是从销售人员中发掘,选拔,培养新任销售经 理的最有效方法。当然并不一定每家企业都执行步骤中的每一个活动,遵循这一基本步骤能帮助企 业减少不恰当的雇用决策,增加销售经理的整体有效性。

如前所述,因为销售人员向销售经理的成功过渡在很大程度上取决于观念的转化,我们推荐从帮助销 售人员对销售经理的工作有一个现实的了解之后进行“自我选择"的活动入手。测试销售人员的兴趣和态 度是确定他(或她)是否真正了解销售经理工作所要求的思考方式的重要的第一步。我们还推荐为销 售人员提供自我学习或实际工作体验的机会,以使他们能够体验销售经理的具体工作状况和要求。通 过以上活动,许多销售人员会主动决定他们对销售管理没有兴趣,对其他有兴趣的人员,他们可以对 销售经理的工作要求取得现实了解。

自我选择之后,一个正式的测试过程衡量销售人员作为销售经理的潜力。在这一步骤,销售人员接受 模拟测试,身处销售经理们面对的重要情景,然后作出相应的反应,以测试处理问题能力。其他工具 包括领导技巧180度测试(自身和经理),以及销售经理和高管们的基于业绩的面试。通过这一步骤, 销售人员和企业都能够对该个人是否具备成功的销售经理所必需的领导特质和技巧有了一个较好的把 握。

选择过程结束后，将潜力转化为现实的过程就马上开始。销售经理开发过程应包括正式的开发培训和 在职学习。虽然新任经理的培训方案多种多样，我们从多年的经验中发现，以下几项是保证成功的重 要要素。

• 在培训初期，新任经理需要掌握有关公司理念和领导观点的知识。
• 将初期培训的重点放在核心领导技能，以及通过管理客户转化比率执行销售步骤管理上面。
• 在新任经理和高级销售经理之间建立正式的顾问关系，以帮助引导新任经理的在职培训。
• 提供传统的培训资源以帮助开发具体的管理技巧。
• 对技巧需求进行定期测试。

结论

成功的销售经理对于自身想成为什么样的领导，以及如何执行远见者，战术家，协调者，和贡献者职 责具有明确目标。他们深知，自己的任务是管理销售步骤，支持销售人员鉴定客户，接触决策人，赢 得生意，拓展商机。只有统一这些要素，销售经理才能有效地引导销售人员，促使他们发挥全部的积 极性，创造性和才干。成功实现综合性管理的经理们对领导力的可能性充满了热情。对他们而言，管 理工作是为他人服务，无论面对怎样的挑战，他们总是对将来充满了热情，激动和希望，感染并鼓舞 周围的人。

更多信息请洽021-23571788。

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