领导者的角色

提升员工敬业度

我们都听说过某些组织制定了伟大的战略,却最终因为无法在市场中执行而以失败告终。我们也都听说过某些组织有一些原本满意度很高的忠实客户，却因为说不清道不明的原因终止了合作。

从表面上看，我们可以轻易地将其归咎于一些不可控的因素，例如政治问题、全球经济危机等。然而，有些组织在同样的环境下，依然可以继续获得更高层次的成功。他们的成功背后都有一个共同的原因：敬业度。这个因素在如今的商业环境中发挥着比我们以前所认为的更重要的作用。

人们与一家公司的交融程度（员工的敬业度和客户的融合度），能够让他们基于自身的情感做出选择，愿意忠于某家公司。客户的选择通常意味着可靠的、重复多次的合作，和自愿的、积极的支持你的品牌。而员工会全身心投入工作，通过积极地付出自己可自由支配的能量（可自由支配的能量是指：做好除最基本的工作以外，有意愿和热情做得更好而投入的能量），并且明确承诺为组织的愿景、战略和目标付出努力。

这种选择带来的结果是显而易见的。我们有研究证明这一概念：相较低敬业度的组织，高敬业度的组织能收获更高的效率和盈利。高度融合的客户会带来更高的销售收入、持续的市场份额，且不容易被竞争对手抢走。高度敬业的员工生产效率更高、绩效水平更高，且不容易被更高的工资或更好的工作条件所吸引而跳槽。

敬业能带来的益处很明确。另一方面，这些研究也说明了目前员工的敬业度在不断下滑。在大多数组织中，只有很少比例的员工能充分参与并全身心投入，而越来越多的员工与组织的关系是分离的——有时因为他们正在寻找其他就业机会，可能更糟的是他们留在公司里，却没有付出必要的精力或贡献。

这种现象很常见。一些领导者的体会是，当他们明白敬业度的重要性，他们发现自己开始担忧如何真正提升员工的敬业度。

领导者的错误关注点

解决这个问题的第一步是明确员工的敬业度和客户的融合度之间的关系。当今很多专家鼓励领导者“提升客户的融合度”，这意味着这件事需要领导者的直接控制。现实情况是，领导者只能通过他们的员工来提升客户的融合度。成功的领导者会意识到若要提升客户的融合度，他们必须首先为员工敬业度创造条件。只有这样，领导者才能引导员工，将他们的精力投入到提升客户融合度上。若想要与客户进行高度的融合，必须要先打造全身心投入的员工！

当敬业的员工让客户体验到意料之外的增值服务，客户与组织的融合度会上升。这种增值服务能够被客户直接感知。比如说，当你作为一位顾客光顾街角的咖啡店，店里所有员工都知道你的名字，你一定能够从行动中直接感受到那种情感联结。而那些 “身处幕后”的员工的敬业度不是那么容易被感知，但却非常关键。他们的职责通常是确保产品的质量、运营和流程管理等。无论多么紧密的关系都无法弥补一杯糟糕的咖啡、缺少竞争力的价格、或店面清洁维护不当所造成的可怕体验。因此，所有的领导者，不仅仅是销售或服务部门的领导者，都必须关注员工的敬业度。

但是那些能够打造敬业员工的领导者到底做了哪些特别的事情呢？——他们理解产品、政策和运营管理的重要性，然而他们还将同样多或更多的精力花在创造条件来提升员工敬业度上。虽然最终只有员工才能决定自己是否要全身心投入工作，但作为领导者能做的是创造工作或文化方面的条件，让员工感受到自己是被认可的、有价值的，同时感受到工作的挑战性。

当业绩不好时，很多领导者都倾向于抓业绩和采取控制的手段，这最终只会让员工的敬业度不断下降。成功的领导者意识到他们的任务是创造合适的环境，让下属愿意选择全心投入工作，通过这样的努力，会自然收获更多忠诚的客户。

结合内在本质和外在表现的领导力

那么，领导者该如何为提升敬业度创造条件呢？

领导者需要在与下属接触的过程中，通过自己的行动展现出诚意。如果一个领导者的表现就像一个训练有素的店员对每一位进门的客户习惯性地说：“欢迎光临！”，那么他是绝不可能引起对方情感的触动。缺少诚意的领导无法激励员工全身心投入工作。不幸的是，员工从领导那里已经见识过太多缺乏诚意的沟通。幸运的是也有一些领导者能够完成这个任务。他们会关注与下属建立情感联结的两个重要因素：领导者的内在本质（为人）和外在表现（做事）。