内外兼修的领导力

内在本质和外在表现的平衡（对领导力的观点）

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在过去的30多年中，Wilson Learning一直致力于领导力研究，帮助我们的客户寻求提升领导力的方法。我们相信，领导者如何看待自己作为领导者的意义所在，将为其组织取得成功设定前进的道路和方向。在本白皮书中，我们将陈述我们对于领导力的观点：卓越领导力来自内在本质（Essence）和外在表现（Form）的平衡。我们将介绍领导者的内在本质和外在表现是如何体现的，并说明尽管不同层次的领导者需要有不同的外在表现，但它们都建立在一个共同的基础上，即领导者的内在本质。

Wilson Learning认为，领导者的意义在于，带动他人全身心地投入到创造价值和成功的过程中。这一简单的定义，却包含了一些重要信息，体现了我们领导力观点的核心要素：

• 带动他人（Engage others）。领导者和个体贡献者之间的一个关键区别，在于他是否能够通过带动他人来完成目标。为了达成既定的业务目标，领导者不仅需要为员工指明努力的方向，还要善于激发和运用员工的才能，朝着振奋人心的愿景前进。
• 全身心投入。对于领导者来说，仅仅使员工服从自己是远远不够的。一个真正的领导者善于激发热情，驱动员工对工作的全身心投入。他们的员工时刻做好准备，愿意日复一日持续地为组织奉献他们的创造力、才能和知识。作为回报，员工也得以在他们的职业道路上不断成长、发展，并在工作中获得成就感。
• 创造价值和成功。卓越的领导者都知道，为了能够在竞争激烈的环境中生存和发展，所有的利益相关人——客户、员工以及企业所有者/股东——都必须从组织中获利。借助一支高成就感的员工队伍，为客户提供更好的产品和服务，并保证企业所有者/股东获得合理的回报，卓越的领导者能使每个人的注意力都集中到价值的创造上——使他们自身和组织都取得发展。

我们在过去30多年有关领导力发展的研究中，得出了这样一个结论：那些能够带动他人，全身心地投入到创造价值和成功的过程中的卓越领导者，都成功地结合了卓越领导力的两个方面，内在本质和外在表现。内在本质（使领导者之所以成为领导者的个性特质）和外在表现（领导者的言行）构成了领导者角色这枚“硬币”的正反两个方面——领导者的“为人”（“being” ）和“行事”（“doing” ）。

然而，有很多领导者未能将领导力的内在本质和外在表现成功地结合起来。很多人都遇到过这样的领导者，他们敏于外在表现，却在内在本质上乏善可陈。他们的员工往往能执行分配的任务，却缺少发自内心的投入和承诺。这些领导者给人的印象是，对他人有很多期望，对自己却没有太多要求。他们的员工不了解他们的内心意图，也谈不上信任。简言之，他们的员工仅仅是服从，而不是真正对工作做出承诺。

还有一些领导者，他们有优秀的领导特质，却讷于外在表现。他们的员工对他充满信任，而且愿意真正做出承诺。但这些领导者却缺乏将员工对工作的专注投入，聚焦在一个方向或目标上的能力。换句话说，他们能使员工认同他们的价值观，却很难信任他们的能力。

Wilson Learning有关领导力评估和领导力发展的理念和方法，都着眼于将领导力的内在本质和外在表现结合在一起。内在本质体现在我们所谓的领导特质（Leadership Character）中，是指领导力中那些持久不变的核心要素，它决定着领导者对领导者的意义所持的看法。外在表现，则代表了领导力中那些需要不断调整和改变的要素，它取决于领导者所处的层次和其职责角色。这两者虽然截然不同，但它们都对卓越领导力的达成至关重要

领导特质：领导力的内在本质

很多低效的领导者看重所处的领导位置，他们认为取得领导者的地位相当于获得相应的权力。换句话说，他们渴望拥有权力和权威，从而能按照他们自己的方式行事。但是，从我们研究得出的经验来看，大多数卓越领导者在其领导力形成之初，并不去想自己成为领导者后有权力做什么，而是思索自己希望成为什么样的领导者。他们将关注点放在领导者的“为人”（“being”）方面，即形成对于领导价值和领导原则的自我认知。Daniel Goleman在其著有的《情感智能》（Emotional Intelligence，Bantam出版社，1997年）书中提及，这种自我认知的重要性相比“其它领导技能和因素高出一倍”。Wilson Learning将这称之为领导特质。

领导特质包括领导者的价值观，性格特征和他对自己希望成为怎样的领导者的清晰认识。领导特质也通过与之相一致的行为表现出来。许多人在工作或个人生活中，都曾遇到过这样的领导者，他们所体现出来的领导特质堪称楷模。他们通常对你个人表现出真诚的关注，他们为你的职业发展提供辅导和支持；他们在作决定时，总是对所要达成的目标和意图有着深刻而清晰的认识。这样的领导者富有凝聚力，并能在最大程度上激发他人的干劲。

我们发现，很少有组织（或领导者）对领导特质的要素的定义与我们完全一致。事实上，在我们的研究中，我们确立了超过16个与卓越领导力有着密切联系的性格特征。Wilson Learning将这些要素归类成三个主要的方面：个性特质，社交性特质和组织性特质。

• 个性特质。面对逆境保持坚定和果断
• 社交性特质。尊重他人，富有同情心，尊重个体差异
• 组织性特质。将组织及其客户的需求放在个人需求之前。

卓越领导者的核心价值观能在以上三个方面取得平衡。

领导特质是所有卓越领导力的基础，或内在本质。它也是领导力中最难把握的部分。有些人认为，领导特质是不可能靠培养或发展取得的——人们或者拥有它，或者就没有。但我们相信，人们不仅可以培养发展自己的领导特质，而且如果他们希望能提升自己的领导力，那么他们就必须这样做。换句话说，如果首先不谈怎么做人，就谈不上怎么做好领导人。培养领导特质，要求领导者了解自己的价值体系，提高自我认知，体验领导特质对其工作生活的影响，并打破原有的思维模式。通过自身的体验，加之他人的辅导和支持，就可以成功的培养和发展领导特质。

四个角色：领导力的外在表现

领导特质是卓越领导力的基础，但仅有它，却不足以构成卓越领导力。如果领导者光有内在的领导特质，却没有相关的技巧和知识，来实践自己的价值观和原则，那么他就无法实现有形的结果，从而实现组织的成功。

基于深入的研究和实际经验，我们将执行领导力所需的技巧，定义为四个领导者必须扮演的角色：远见者（Visionary ）、战术家（Tactician ）、协调者（Facilitator ）和贡献者（Contributor ）。

这四个角色相辅相成，共同构成卓越领导力。远见者专注于设定目标，战术家则确保所有的活动朝着正确的方向前进。协调者确保所有的团队成员和利益相关人以适当的方式参与其中，而贡献者则发挥自己作为领导者的才能。四类角色对相应的关键领导职责各有侧重，在方向上看似彼此矛盾，领导者如何斡旋其中，是一大挑战。卓越的领导者善于平衡这四种角色，并将它们与领导特质充分结合。

不同的领导情境，要求不同的领导方式，因此，依据不同的领导级别和组织特征，每类角色的重要性会有所差异。但对所有级别的领导者来说，这四种角色对实现卓越领导力均至关重要。一线主管可能需要在战术家这一角色上投入更多精力，但他也不能忽略扮演远见者。首席执行官需要更多地将重点放在远见者这一角色上，而相对较少扮演贡献者，因为他可以将绝大部分的事务交给其管理团队来完成。但是，他们也需要作为贡献者，借助自身的经验，来做出一些重大，很多时候甚至是关键性的决策。卓越的领导者能从其承担的四个角色出发，发挥领导者的作用。

远见者 远见者通过制定迫切需要实现的愿景来牵引组织和个人的发展。这一角色对各个层次的领导者来说都很重要，但随着领导者管理范围的增大，这一角色又对领导者有着不同的行为要求。高层主管需要首先对市场中的竞争状态达成准确、敏锐的理解，然后基于这些信息，为组织制定愿景和战略。他们还需要使其他人参与到对组织愿景的修正中，通过与他人分享这一愿景，来促使他们积极投身到愿景的实现中。而一线的主管则需要将组织的愿景和战略为其下属转化为有意义的工作内容，并了解他的内部客户的要求。

战术家 如果说远见者关注的问题是：“做什么？”，那么战术家关注的则是“怎么做”。在扮演战术家这一角色时,领导者通过进行有效的任务管理和责任分配，来确保业务目标的达成。高效的战术家能为其员工安排既在能力范围内、又具有挑战性的任务，他们能合理委派工作，适当地授权他人来制定目标和作出决策。他们观察员工的绩效表现并进行评估，以确保组织的目标得以完成。他们还乐于随时帮助他人提升绩效。

协调者 协调者为员工创造团结协作的工作环境，确保拥有良好的工作关系——这对各个层次的领导者来说，都是一个关键职责。作为协调者，卓越的领导者能有效地处理冲突，打造团队，运用沟通技巧来影响员工的行为和决定。扮演这一角色，使领导者能够创造这样一个环境：让身在其中的每个人，都感到自己受到重视、并知道自己正在为组织的成功作出贡献。

贡献者 贡献者关注于发挥个人的才能来为组织的成功作出贡献。尽管领导者不需要亲自落实每件事，但他们依然需要在组织中运用创新能力、解决问题能力和决策能力。例如，高管人员就需要在组织中应用有关决策的知识和技能。

内外兼修的领导力：高绩效，高成就感

将领导者的四个角色——远见者，战术家，协调者和贡献者——与领导特质相结合，是造就高绩效、高成就感团队的必要条件。我们相信，是否确有绩效产出、是否能感受到个人成就，对保持高绩效都至关重要——如果人们在工作中没有成就感，就无法将绩效保持在高水平，同样，如果人们不能取得高绩效，他们也很难获得成就感。40余年来，Wilson Learning致力于帮助组织和个人达成高绩效和高成就感。这几乎涵盖了我们作为一个组织所从事的所有活动。

内外兼修的领导力，为个人取得高绩效和高成就感创造了必要的条件。领导者若不能扮演好这四种角色中的任一种，就会降低团队的成就感或绩效，甚至同时降低两者。如果没有制定共同的愿景，员工就不清楚自己是否正为组织取得更大的利益而做出贡献，成就感也就无从谈起。如果没有明确的任务管理和责任分配，员工就很难确定他们的行动是否有助于组织获得成功。没有领导者对工作环境的协调管理，员工之间的人际关系就会不和谐，工作效率也随之降低。而若缺乏领导者自身的贡献，那么员工身边就缺少能体现高绩效、高成就感的行为典范。此外，领导者若缺乏前文描述的领导特质，员工会感觉领导者缺乏对自身的反思和价值底蕴，于是会自行调整对组织成功的承诺水平。

不同层次的领导力

无论领导者所处的层次高低，他们都需要扮演上述四种角色。但是，领导者并不需要将时间和精力均匀地分配在四个角色上。根据领导者所承担职责的不同，他们对每类角色扮演的比重也各不相同。虽然领导者的层次可以分很多，下面列出的是最常见的三种

层次一：绩效型领导者。典型的绩效型领导者是组织中的一线主管或者经理（如：销售经理，主管，经理等）在一些组织中，绩效型领导者也可能是部门经理甚至是区域经理。

绩效型领导者需要着重扮演贡献者和战术家这两个角色，因为他们的职责通常是完成任务和达成相关业务目标。绩效型领导者要确保所有的员工都能为组织创造价值，此外，他们也常需要回答有关技术或职能上的具体问题。尽管这些领导者也需要将组织的战略有效地转换为其工作团队的日常工作目标，有时也要协调团队合作，但他们的大部分时间用于确保具体工作任务的完成。

层次二：成长型领导者。在三种常见领导者类型中，成长型领导者是在四个角色的分配上最为平衡的一类。他们主要是中到大型组织中的中层或部门经理。

作为“中坚力量”，成长型领导者需要在四种角色上都有不错甚至较强的能力。尽管他们可能不直接参与组织战略的制定，但他们需要执行战略。他们也常常需要在非正式授权下，与同僚进行合作并对他们施加影响，并解决组织内部的人际冲突。成长型领导者还需要有很强的战术层管理能力，管理其他经理层，共同完成业务部门的目标。此外，他们还要贡献自己才能，来解决一些具体问题，或进行关键决策。毫无疑问，成长型领导者需要身兼多职。

层次三：战略型领导者。战略型领导者是指组织中处于高层的领导者（如业务条线副总裁或以上级别）。战略型领导者的主要角色是远见者和协调者，因为他们需要推动组织中变革的实施，为组织确立愿景，并为实现这一愿景制定战略。要达成上述这些目标，战略型领导者也需要扮演好协调者这一角色，使组织中不同职能的员工和团队能互相协作，为实现未来的美好愿景共同努力。

这一类领导者所扮演的战术家角色，通常局限于支持职能经理完成相关任务和目标。此外，只有在一些特别关键的场合中，他们才需要扮演贡献者的角色。对这些处于组织高层的领导者来说，若将过多精力投入于战术家和贡献者这两个角色，就会削弱他们的领导力，因为这样做将使他们不能充分地发展他们下一级主管人员的能力。

将内在本质和外在表现有效结合

我们相信，无论领导者在何处工作，或处于哪一层次，领导特质都须得到同等的重视，这一点不同于领导者所要扮演的四种角色。领导特质的表现方式可能互不相同，这取决于领导者所处的位置，其所在组织的价值观，甚至是组织所处的具体行业。但这并不意味着，领导特质对于处于高层的领导者来说，比相对低层的领导者更加重要。这是因为，人们所需要的领导者，是那些对自己作为领导者所持的价值观深信不疑的人，这在当今这个充满变化的时代中显得尤为重要。面对工作环境中的种种干扰因素，这些具有成熟自我意识的领导者能保持稳定：不论其在组织中处于哪一层次，他对领导者的意义的认识和所持的价值观始终不变，即员工应该将精力集中于某一目标，并关注于任务的完成。

最后要指出的是，卓越领导力产生于内在本质和外在表现的有效结合——既对自己想成为怎样的领导者有着清晰的认识，又有成功扮演远见者、战术家、协调者和贡献者这四个角色的能力。只有将这两者有效结合，领导者才能成功地带动他人，全身心地为组织的成功付出自己的精力、创造力和才能。当今的商业环境要求领导者在其内在本质和外在表现的结合上能成为行为典范——他们对领导力的种种潜能充满激情，认为领导力意味着为他人服务。尽管他们面临着种种挑战，卓越的领导者仍能表现出极高的能量，他们的激情充满着感染力，并深信未来将对每个人敞开大门。

更多信息请洽021-23571788。

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