员工满意度新定义

工作绩效，员工成就感和领导者

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概述

在当今商业世界，组织比以往任何一个时候都更需要能使其员工真正投入到工作中。市场的快速变 化、技术的突破性发展以及组织中关键人才拥有的众多机会，迫使组织开始重新审视员工工作绩效、 领导者和员工满意度之间的关系。

在过去的几年中，很多组织都着眼于关键财务指标。通过在全球劳务市场中寻找最高效的资源、优化 流程、运用科技手段提高运营速度，很多公司都使其财务状况得到很大改善，并赢得了竞争优势。然 而，运用组织精简、业务外包、离岸外包这些手段提高组织绩效，很快就会达到其上限，无法进一步 发挥作用。此外，组织的竞争者也完全可以复制这些手段，来很快取得相同的结果。因此， 若仅仅依 靠这些方法，组织只能在市场中获得暂时性的竞争优势。

那么，究竟哪里才能找到下一个助力组织实现绩效提升的动力来源呢？组织究竟从何处才能获得持久 性的（非暂时性的）竞争优势呢？在Wilson Learning 进行的一系列14 项独立研究中，我们找到了答 案——成就感满意度。我们的研究结果反复印证了这样一个事实：在员工成就感和其工作绩效间存在 着某种直接的关联。研究结果显示，工作团队所实现的工作业绩中有39% 可以归功于员工的高成就 感。

这一研究结果的发现可谓恰逢其时。盖洛普民意测验显示，55%的员工认为他们没有真正投入到工作 中，而高层管理人员和主管等员工的流失率已达到前所未有的高度（战略人力资源管理研究结论）。 此外，我们的研究还进一步澄清了员工成就感的主要来源。其中最为重要的一个因素是，员工上级主 管的领导技巧。这一发现深刻地揭示了主管这一角色的重要性，以及他们在创造员工成就感时所能发 挥的有效作用。

重新定义满意度

在不同的人眼中，员工满意度有着不同的涵义。尽管我们凭直觉，相信员工满意度是达成高绩效的必 要条件，但过去的研究结果却不支持这一论断。几年前，Wilson Learning 开始寻找问题的答案，最终 我们发现问题出在对满意度的定义上。

字典上对满意的定义是“意愿得到满足；符合心愿”。一般而言，人们总是把满意和快乐、舒适感联 系在一起。在之前的大多数相关研究中，人们很可能把“你感到满意吗？”这一问题理解为“你对你 的工作感到舒服吗？你是否感到安全和满足？”，而这却并非问题的本意所在。这也解释了为何在之 前的研究结果中，没有发现组织绩效与员工满意度之间存在直接联系。我们通常也不会把高绩效与满 足、安全和舒适这些感受联系在一起。

然而，我们却倾向于把高绩效与对工作的热爱、完成任务时的成就感以及高效的工作人际关系相联 系。因此，Wilson Learning 的研究人员决定对什么是满意做出一个新的定义，这一定义要能涵盖成就 感、工作任务的授权、对工作的参与、投入等要素。在这一过程中，我们为创造高绩效、高成就感的 工作环境找到了一个强有力的工具。

成就感满意度

我们将这一方法称之为“成就感满意度”（Fulfillment Satisfaction，或简称为“成就感”），以使其 与对满意度的传统定义（即满意就是感到舒适）区分开来。我们相信，通过对什么是满意做一个更有 意义的定义，并以此为基础进行衡量，就能找到员工满意度和组织绩效间存在着的因果关系。我们在 研究之初，就对成就感、工作任务的授权、参与的核心要素做了定义，共有以下5 个方面：

• 对工作满意： 要获得成就感，人们就需要感受到日常工作活动的价值。从工作中，人们需要获得 一种完成任务时的满足感或愉悦感。
• 对人际关系满意： 在工作中与他人的人际关系也是获得成就感的要素之一。人们希望能与自己的 同事愉快相处。当人们意识到会有冲突产生时，他们希望冲突焦点在于工作任务，而不是针对个 人。
• 对领导者满意： 如果人们认为他们的上级未能有效地进行管理或发挥领导者的作用，他们就很难 在工作中获得成就感。
• 知道他人对工作满意： 我们从研究中得出的一个关键结论是，在工作环境中，人们是否公开表现 出自己的成就感，对个人成就感的获得具有重要影响。感受到他人正从工作中获得成就感，对个 人来说是非常有力的激励因素。
• 知道他人对组织中的领导者满意： 如果人们没有对组织的领导者普遍表达出信任和支持，就很难 想象个人会获得成就感。反之，若这种信任和支持存在，就能营造出一种工作氛围，让身在其中 的每个人获得力量，并乐于全身心投入到工作中。

将个人对工作的满意、与组织中员工整体对满意的表达相联系，是使我们的研究区别于以往对满意的 传统定义的一个关键点。在当今的工作环境中，仅靠个人的努力，已经很难完成工作任务。此外，由 于人们以团队的形式开展工作，他们很容易被他人的态度和信念所影响。因此，考虑到团队合作在组 织中扮演的重要角色是至关重要的。如果一个人自己对工作感到满意，却发现别人没有同感，那么他 的这种感觉就会渐渐弱化直至消失。那些鼓励员工开放地进行交流，对各自满意程度进行自由讨论的 组织，将能够促使组织整体绩效的提升。

研究成就感、绩效和领导者三者间的关系

基于上述的研究工作，我们已经建立了可靠、合理的成就感衡量标准。然而，要衡量成就感与绩效之 间的关系，还需要可靠的绩效衡量标准。但是，要找到一个适用于不同行业的绩效衡量标准，几乎是 不可能的事，即使对同一行业内的不同组织来说，也很难找到一致的绩效衡量标准。因此，我们在14 项独立研究采用不同的绩效的衡量标准，来探索员工满意度和绩效之间的关系。

在这 14 项研究中，我们采用了相似的方法。我们分别与来自某个组织中的团队紧密合作，确认组织 中已有的绩效衡量标准，或在已有衡量标准不适用的情况下，设定新的衡量标准。这些衡量标准符合 以下三个要素：

• 对组织的业务成功具有意义
• 能够在工作单位这一层次进行衡量
• 对绩效有直接影响

图表 1 显示了参与本次研究的组织信息。这些组织主要分散在三大行业：金融服务（银行业务、储蓄 信贷、保险）、制造业（计算机、汽车），以及服务业（运输、酒店）。绩效衡量标准由销售收入、 利润率、客户满意度、生产目标额、市场份额、质量控制、重复业务等因素组成。由于各组织采用了 不同的绩效衡量标准，因此14 项研究互相独立。

我们在所有的研究中都采用了相同的方法：从 工作单位的所有成员中收集有关成就感的数 据，并在大致同一时间收集绩效衡量结果。此 外，我们还确保数据的采集是来自若干个绩效 期间的（例如，在不同的班次时间段收集数 据，连续几周收集客户满意度数据等），以确 保获得可信的数据。每个工作单位中的所有员 工都参与到研究过程中，最少3 人，最多10 人，14 项研究中的总参与人数达到约2000 人。

所有有关成就感和绩效的数据会输入到多元回 归分析（Multiple Regression Analysis）中， 以确定在多大程度上，工作单位的绩效可以由 其员工的满意程度预测得出。多元回归分析的 最终结果是就成就感和绩效之间的关联程度用 一个值表示（称为R 值）。R 值越高（越接近 1），成就感与绩效结果的关联度就越高。

什么是多元回归分析？

多元回归分析的最终结论是得到一个回归系数（R值），它表示满意度 和绩效之间的关联度。回归系数介于-1.00和+1.00之间。回归系数接近0 时，表示两个变量间不存在关联。负值系数表示当一个变量升高时，另 一个变量就会降低。例如，当白天的小时数增加时，夜晚的小时数就会 减少（R值为-1）。当两个变量同时上升时，R值是正数。例如，当过去 的分钟数增加时，过去的秒数也会增加（R值为+1）。在本次研究中， 所有的R值都是正数，表明两个变量间或者同时上升，或者同时降低。R 值越大（即越接近于+1.00），两个变量间的关联就越强。就此类研究 （行为研究）而言，当R值介于0.00到0.30之间时，就表示两者间有低 程度的关联。当R值高于0.30时，就表示两者间的关联具有意义。此 时，当一个变量发生变化时，另一变量也会随之变化，其变化量为前者 的变化量的10%。当R值介于0.30到0.60之间时，可以认为两个变量间 具有较强的关联。而当R值介于0.60到1.00之间时，两者间则具有极强 的关联。在本次研究中，回顾系数高于0.60，这意味着在绩效发生变化 时，其变化的35%，是由于成就感的变化造成的。

研究结论：成就感和绩效

下图显示了从 14 项研究中得出的平均R 值。R 值为0.63，表示成就感满意度与业务绩效衡量结果之 间存在着很强的关联。考虑到其它会影响业务绩效、却与成就感不相关的因素，这一关联度已经相当 显著。

图表 2 显示了各研究中得出的结果。平均R 值为0.63，但在14 项研究中，R 值的波动却较大，最小 为0.32（第9 个研究），最大为0.94（第8 个研究）。因此，即使是在得出最低R 值的研究中，满 意度与成就感之间的关联也达到了较强的程度，而在其它更多的研究中，两者间具有非常强的关联。

大多数研究中 R 值介于0.50 到0.85 之间，意味着满意度和绩效之间的关联程度在中等至非常强这一 范围间。由于不同的组织或不同的行业对满意度有着不同的重视程度，因此，研究结果之间存在差异 也在情理之中。

图表 2 还有一栏显示了变化率。这是由多元回归分析得出的另一项数据，表明在所发生的绩效变化 中，究竟有多少是由于成就感的变化而产生的。因此，根据14 项研究中得出的平均值，工作单位中 的绩效变化的39%，可以归结于成就感的变化。换句话说，当一个工作单位的整体成就感上升时，变 化率可以用来预测，业务绩效会发生多大的改变。根据研究结果，成就感的上升，可以使业务绩效平 均上升39%。

总之，14 项研究的结果表明在业务绩效与成就感间存在着重要、富有意义的关联，不论处于哪一行 业，组织都可以通过提升员工的成就感来提升组织绩效。

研究结果：领导者在提升员工成就感中担任的角色

如研究所示，组织的绩效在很大程度上受到员工成就感的影响，因此，了解哪些因素能提升员工的成 就感，对组织获得更大的成功至关重要。在众多可以对员工成就感产生影响的因素中，我们把关注焦 点放在员工和其主管的日常工作交往中。我们假定，成就感在很大程度上是由工作环境和领导者所营 造的团队意识决定的。

在 14 项研究中，我们除了对成就感进行衡量，还分析了员工对领导者行为的认知，以及这些行为如 何对员工产生影响。我们对 28 种独立的领导者行为进行分析，员工就其直接主管的行为进行反馈。 这些行为构成了5 类关键的领导者活动：

和分析成就感与绩效之间的关系时采用的方法一样，我们也借助多元回归分析来确定领导者活动与员 工成就感之间的关系。下图显示了分析结果，以及之前的成就感与绩效之间的分析结果。在领导者活 动和员工的成就感满意度之间，存在着非常强的关联（R 值为0.83）。

图表 3 显示了分别由14 项研究得出的结果。与成就感和绩效的研究结果不同，这14 项研究中得出的 结果互相之间差异较小。所有的回归系数都介于0.75 和0.91 之间，这意味着成就感波动的56%到 83%，可以归因于工作单位中主管的领导者活动。平均而言，员工满意度变化的69%是由于工作单位 领导者的行为造成的。

多元回归分析还使我们能够确定在各项独立研究中，哪一项领导者行为对成就感的影响最大。这些行 为单独列在图表3 的“影响最大因素”一栏中。在不同的组织中，对成就感的影响最大的领导者行为 不尽相同。前文所述的五项行为中的每一项，都至少对一个组织来说是影响最大的因素。“认可”是 出现频率最高的（5 个研究），“反馈”和“支持”其次（3 个研究），“方向”再次（2 个研究）。 “目标”则在1 个研究中被确认为影响最大的因素。

结论

当前的商业环境下，组织希望员工具有灵活应变能力、创造性并愿意承担风险，因此找到能够帮助员 工在工作中获得成就感和力量的方法，成了每个组织的必修课。

研究结果显示，目前员工的工作满意度处在前所未有的低谷（根据美国经济谘商局和韬睿咨询公司的 研究结论），只有不到一半的员工感到自己对组织具有忠诚度，在这样的情况下，Wilson Learning 此 次所作的研究可谓恰逢其时。我们发现，对员工的成就感、授权、满意度影响最大的一个因素，是员 工与主管之间日常工作中的关系。我们从14 项独立研究中得出以下结论：

• 主管和领导者对员工的满意度成就感、进而他们的绩效，具有重大的影响。
• 员工的成就感变化在 56%到83%的程度上可以由主管或领导者的技巧和行为预测得出。
• 当员工成就感很高时，他的绩效也会提高；而当员工成就感较低时，他的绩效也会降低。
• 所有 14 项研究都显示在员工满意度和工作团队绩效间存在着很强的关联。
• 39%的绩效可以归因于员工的成就感。

显而易见，当组织领导者在反思如何管理组织时，他们必须同时反思他们应如何领导员工来实现组织 的目标。我们发现与员工满意度具有直接联系的领导者技巧包括：明确团队的方向；设有合理、清晰 的目标；能够给予恰当的反馈、认可和支持。也许，这些研究结果给我们带来的最重要的一点启发 是，强调了赋予员工权利、发展员工的重要性，从而使员工能够独立完成工作，并扫除完成工作时的 阻碍因素。那些具有领导者技巧来满足上述条件的主管，能使他的员工获得高成就感，并继而对绩效 产生直接影响。

我们还发现，员工的主管是组织中对员工成就感具有最大影响的因素。薪资、报酬、工作环境、晋升 和福利这些因素也很重要，但它们通常与员工的不满意联系在一起，而非成就感。换句话说，当员工 感到他们获得的薪酬有失公平、工作条件较差、或福利微薄时，他们就会对组织和自己的工作感到不 满意。然而，即使上述条件无可挑剔，员工没有感到不满意，也并不意味着他们就获得了成就感，他 们只是没有继续感到不满意罢了。而恰恰是员工的成就感，而非满意度，能够预测出员工的工作绩 效。正是组织中的主管，创造着、或未能成功地创造出这种成就感。

了解了工作绩效、领导者和员工满意度之间的联系，就能对组织未来的竞争力产生可衡量的影响，员 工满意度影响基线绩效，而它本身很大程度上是由员工与其主管的日常工作交流决定的。在众多对员 工满意度具有影响作用的因素中，组织提高个体领导者的技巧和行为来影响员工的满意度，是最有效 的做法。那些将自己看作员工的发展者、具有一定的领导技巧的领导者，将为组织带出一支高绩效的 员工队伍。那些不能做到这一点的领导者，则需要对自己的领导方式进行反思。如果一个组织已经准 备好投资新的设备和工作流程，那么，又有什么理由不考虑投资于组织的人力资源财产，即那些推动 设备和流程的运用的人、以及他们的领导者呢！

参考文献

"Linking Employee Satisfaction with Productivity, Performance, and Customer Satisfaction." Corporate Executive Board, 2003.

"Creating a Highly Engaged and Productive Workplace Culture." The Gallup Organization, 2001.

"Working Today: Understanding What Drives Employee Engagement." Towers Perrin, 2003.

Beverly Kaye and Sharon Jordan-Adams, "Building Loyalty and Commitment in the Workplace." Career Systems International, 2002.

浏览Wilson Leaning网站，了解更多关于《成功的谈判技巧》的课程信息。

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作者介绍

Michael Leimbach

Michael Leimbach博士，担任Wilson Learning全球研究和设计副总裁。Leimbach博士拥有超过25年的专业经验，带领团队进行诊断、学习和绩效提升等方面的研究和设计。他曾带领研究销售、领导力和组织有效性；并制定了Wilson Learning的影响力评估和投资回报模型。Leimbach博士曾为多家全球公司担任研究顾问，曾在ADHR专业杂志担任主辑，并曾在ISO技术委员会TC232担任领导角色 — 制定学习服务供应商的标准。他有四本合著书籍并发表了大量的专业文章，也经常在美国和全球会议中发表演讲。

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