远程领导

管理者需要知道的六种领导策略

By Carl Eidson, Ph.D., Wilson Learning Corporation

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在充满不确定性的市场中，许多公司都专注于削减开支、提高生产率和效率，以此遏制市场份额的损失，扭转销售下降的趋势。这通常意味着裁员和重组，以降低劳动力成本，消除冗余，更好地瞄准稀缺资源。在这个过程中，公司会关闭一些办公室，部门和部门之间会被合并，员工也会被重新分配，领导者们面临着管理更大范围的挑战——通常覆盖多个地点。在不断变化的全球业务环境中，获得竞争优势将取决于业务单元、部门和职能部门之间跨界成功协作的能力。

然而，即使只是隔着一层楼或办公室内的一个隔断，协作也不是想当然地轻而易举就能实现的。作为组织的主要工作单位，团队变得越来越“虚拟化”，由跨越空间、时区和文化的员工所组成。随着越来越多的虚拟团队的出现，对那些希望用这种团队形式实现组织重要业务目标的公司来说，有效地领导他们变得至关重要。

虚拟团队的优势和障碍

根据麻省理工斯隆商学院(MIT's Sloan School) 2009¹ 年的一项研究表明，管理出色的虚拟团队的表现可能比实地办公团队更好。虚拟团队的优势包括：

• 整合多样化的知识和技能，来驱动创新，更有效地处理复杂的任务，做出更好的决策
• 通过减少重复的职能和共享最佳实践来降低成本
• 分享有关不同产品和市场的知识
• 通过跨全球时区¹的团队实现24/7的生产力

然而，为了实现这些潜在的优势，领导者们需要克服团队成员和主管之间缺乏直接接触所产生的障碍。团队成员或许不会自然地就知道如何有效地跨越空间和时间进行互动。他们需要很强的团队技能，比如设定目标、分担完成任务的责任以及相互支持。他们需要有智慧的领导力，以确保他们能够在虚拟的工作环境中发挥运用这些技能。没有团队技能和有效的领导力，虚拟团队可能会变得徒劳无益。出现的问题包括：

• 沟通和理解上的困难，导致缺乏共同认知、信任和责任共享
• 不能制定与任务相关的流程，例如设定明确的目标和标准
• 无法利用多样化的观点、知识、才能和专业知识这些优势进行协作
• 在完成任务并朝着团队目标前进时，未能获得团队成员的全心投入和发挥他们的最佳表现的承诺

习惯了与员工面对面观察和互动的领导者们，常常发现管理虚拟团队时很难进行辅导、激励和管理分散的团队，以实现尽可能高的绩效表现。那么，领导者们应该如何适应并克服障碍，有效地进行远距离领导呢？

促进虚拟团队高绩效表现的六种领导策略

虽然大部分用于同一地点办公团队的管理实践也适用于虚拟团队的管理，但是为了解决虚拟团队共事时所面临的独特挑战，一些重要的调整是必不可少的。面对这些挑战的领导者们应该考虑以下六种策略：

1. 确保所有团队成员之间的密切沟通。

无论是哪种性质的团队，团队意识的建立是成功的关键之一，更何况当成员之间不能直接在一起工作。这种情况下，所有团队成员之间的定期沟通极为重要，它能增强凝聚力并培养一种包容感，同时持续地给大家提建议和发挥影响力的机会。某些情况下，核心小组位于一处，而其他团队成员则分散它处，确保他们不会感到被排除在外就尤为重要。

无论是使用远程会议、电子邮件、即时消息、web会议、视频会议，还是许多新网络媒体来保持沟通，团队成员都需要有机会进行参与、分享想法和工作成果，并且了解彼此，即便他们不在同一地点办公。尽管存在距离、时区和文化差异，但这种定期的沟通有助于建立起团队成员之间的信任和信心。

2. 建立协作的心态。

在一个等级分明的组织中，个人、小组和部门之间的竞争往往被暗中或直接的鼓励。这可能导致一种争输赢心态，破坏了齐心协力为共同目标努力的团队能力。在工作小组内部，竞争有时会被合作所取代。合作可以是积极的，但有时会产生一种“让我们维持和谐”的文化，导致埋没了有价值的意见、不同的视角和观点，以及缺乏就棘手问题提出质询的意愿。

协作的心态弘扬了竞争与合作的积极一面，建立起对所有团队成员的兴趣点、才能和专业能力的尊重。它还使大家就分歧进行积极讨论，同时鼓励专注于彼此的收益和共享的目标。

3. 明确团队的目的和目标。

所有的团队都需要明白他们存在的意义，而这对于虚拟团队来说更加重要。虚拟团队的成员需要了解团队正在为企业做出什么样的贡献，期望他们产出的具体成果是什么，以及作为个人如何为团队做出贡献。一旦缺乏这种明确性，团队成员不太可能会全心投入。了解团队的目的，不仅增强了团队的认同感，而且创造了能量和紧迫感，即使虚拟团队成员分散各处单独执行任务。

4. 建立清晰的绩效标准。

同样，每个团队都需要给予绩效标准和期望要求，尤其当经理无法直接观察行为时，这一点就更为重要。团队不仅需要了解他们要实现什么，还需要了解他们将如何实现它。当人们来自不同的经历、职能小组，甚至可能来自不同的部门或地理文化背景时，我们不应该假设他们对质量或何为卓越有着相同的看法。而这恰好给了领导者一个机会，设定参照基准、建议分享最佳实践，并鼓励团队清晰地阐述评估他们绩效的标准。

5. 针对远程管理调整辅导策略。

对大多数经理来说，进行有效的辅导是一项颇具挑战的工作，尤其是当他们无法观察团队成员是如何执行任务和定期与他们接触互动时。尽管如此，当团队分散各处时，辅导仍很重要，甚至更重要。虚拟团队的领导者们需要为个人和团队设定期望，监控团队的进展，并给予反馈，就如同在同一地点办公时需要做的那样。

需要的调整包括通过评估工作成果及交付内容，对工作表现进行虚拟观察，例如:

• 文件和报告
• 与团队成员和内部/外部客户的电子邮件沟通
• 进行团队电话会议时贡献的想法
• 销售指标的达成情况或客户的满意度评分

领导者们还应该用网络会议或电话会议的形式，计划定期地向团队提供反馈，同样通过电话、电子邮件和其他沟通渠道定期为个人提供反馈。只要有机会，应该安排偶尔与个人面对面的会议，建立更多的个人联系。

6. 庆祝阶段性的成果和成功

获得像一个团队般的感觉，不仅仅意味着在一起工作，它更意味着对团队成员做出的牺牲和成就给予认可。虚拟团队的领导者们可以有很多的机会奖励团队的优秀表现，强化团队的协作意识和组织荣誉感。参与式的庆祝活动，对远离核心团队工作的成员而言尤为珍贵，或者对团队贡献的唯一认可来自于一个远程管理的经理。“奖励你的团队，团队也会奖励你。”²

可以肯定地说，虚拟团队对很多人来说将成为工作的常态，即便他们还没有准备好；即使不是全部，也有很多大公司的领导者们最终会有机会，或面临挑战，来管理一个虚拟团队。

通过采用这些清晰、具体的策略，远程管理的领导者们可以克服团队因时间跨越、距离和文化而产生的绩效障碍。他们的团队和公司将充分利用多样化团队的努力和才干，在竞争规则不断变化的全球市场中齐心协力创造自己的优势。

如果你管理着一个虚拟团队，不妨可以自问……

1. 你的虚拟团队合作工具(网络会议、共享办公点等等)的设计是否让所有团队成员充分参与并保持了积极性吗?
2. 团队成员之间是否有牢固的信任、尊重和合作的基础，即使他们很少或没有机会面对面地一起工作?
3. 是否很好地利用了团队成员的多样化才能、知识和专长，实现最佳的成果?
4. 你是否持续地对所有团队成员都进行辅导和反馈，即使他们不在你的办公地点工作?
5. 团队成员是否知道他们的成就和成功得到了组织的欣赏和认可?
6. 每个团队成员都清楚地知道对他的期望吗?
7. 是否每个项目的结果都被明确的定义、沟通和理解?

¹Frank Siebdrat、Martin Hoegl和Holger Ernst，“如何管理虚拟团队”，《麻省理工斯隆管理评论》2009年夏季

²Philip Evans和Bob Wolf，“合作规则”，《哈佛商业评论》2005年7-8月

更多信息请洽021-23571788。

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作者介绍

Carl Eidson

Carl Eidson博士，Wilson Learning业务发展和经销商网络的副总裁。他领导和辅导着一个由100多家独立分销商组成的虚拟团队，从多伦多延伸到布宜诺斯艾利斯。为了远程影响结果，他利用创新的通信技术和虚拟领导技能为销售能力发展、营销活动和以客户为中心的推广活动创建系统。他拥有工业和组织心理学博士学位，并在《应用心理学杂志》、《绩效表现》、《国际挑选与评估杂志》、《商业与心理学杂志》等学术期刊上发表过关于选拔顶尖人才的论文。他经常在专业会议上发表关于绩效改善的研究和实践的演讲。

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