不要错过赢单
五项双赢销售谈判策略
“你们的价格太高了。”“你能提供和你的竞争对手一样的价格吗？”“我们需要你们在现有的价格中包含这项服务。”
当你的销售人员听到客户这样说时，他们会作何反应？在当今竞争激烈的业务环境下，每个销售都想赢单，因此在难以抗拒的签单诱惑下，不得不削减利润、降低价格或将客户应该支付的“附加值服务”免费赠送。当然，每个人都面临着压力。客户有控制成本和缩减支出的压力，而销售人员则被逼以价格竞争。似乎卖出一些总比一点没卖的好。如果碰到立场强硬的客户，可以讨价还价的余地就更少。通常的结果是，销售人员未能以有效的谈判达成双方受益的双赢协议，也因此损失了自己一方的利润和盈利。
如下图所示，传统的讨价还价据于这样的假设，谈判桌上“蛋糕的大小是固定的”，一方总想得到更多的蛋糕，而另一方得到的就会相应变少——典型的非赢即输结果。传统的讨价还价甚至会导致双输的局面，即销售人员接受了利润较低的生意，而客户也未必就是赢家——最低的价格带来的不一定是最佳的解决方案。双方看到的机会非常有限，任何一方都难以对协议感到满意。
但是，即便在目前如此有挑战的情况下，对上述境况也是有不同应对方法的。一种强有力的原则性谈判过程关注的是将蛋糕做大，扩大销售人员和客户彼此可以获益的机会面。通过以下五个简单的步骤，销售人员可以让客户充分参与到既有给予也有索取(give-and-take)的对话中来，探索立场背后的利益，并扩大可选方案的范围。这意味着必须走出基于自己坚固立场的“讨价还价”心态，进入一种以数个坚实原则为基础的谈判磋商模式——该模式是由威廉·尤里(William Ury，Wilson Learning公司的业务合作伙伴)和哈佛国家谈判项目(Harvard Negotiation Project)的罗杰·费舍尔(Roger Fisher)最先提出的。应用这些原则可以提高达成双赢协议的可能性，既有助于销售人员赢单，也有利于客户决定好的解决方案时有更多的选项。
五项成功谈判的策略
下面是对这五项策略的说明，及它们是如何在帮助销售人员更好地实现目标的同时，为客户的业务带来更大的价值。
1. 对事不对人 (Separate the People from the Problem)
在传统的讨价还价中，双方的互动是基于“立场”和“反立场”进行的。当客户对价格或其他棘手问题提出异议时，双方的讨论很容易进入对抗局面。就好像双方在谈判桌的两侧进行拔河比赛，力争“我方胜出”。运用原则性谈判方法的销售人员则与之不同，他们关注问题以及如何解决问题。其理念是“对人要软，对事要硬”。客户和销售人员坐在桌子的同一侧看待问题，共同努力构思对双方皆有利的各种可行方案。以此视角出发，双方就可能对客户的关注点展开富有成效的讨论，提供回答和解决方案，避免了相互反驳或对立立场对彼此的关系影响。
2. 确定立场背后的利益 (Identify the Interests Behind the Position)
在传统的讨价还价场景中，人们通常持有某个坚定的立场，并坚守这个立场。关注的是“我想要什么”，双方都极力为自己的立场辩解。在原则性谈判过程中，关注的是立场背后的利益——即谈判涉及的一系列重要问题。对利益的关注可以帮我们了解立场背后的“为什么”。立场往往是不可变通和固定不变的，但利益为提供可选方案开启了不同的视角和机会。如果一个客户的立场是“我必须得到最低的价格”，那么他的利益则可能是“我需要向老板证明，我拿到了最低的价格”，或者“我需要为公司维持现金流”。 销售人员可以这样说:“现在我明白了什么对你是真正重要的了，如果我可以提供一种方法满足你现金流上的需求，你觉得怎么样?”
利益还可能包括“组织政治”方面的考虑，比如满足其他利益相关者的期望或者业务目标，比如达到一定水平的ROI。此外，客户还有个人利益的考虑，某人可能关注尽量减少购买风险，有人则希望被视为有创新和领先意识。无论是何种利益，重要的是不断提出问题，找出对方关注的利益是什么，并与之保持一致，为达成双方协议铺平道路。
3. 创建双赢的可选方案 (Invent Options for Mutual Gain)
在图示中，达成双赢协议的途径在于做一个更大的蛋糕——探寻可以扩大可选方案的各种方法。要实现这一目标，必须了解客户关注的利益 。例如，假设你以某价格给客户提供了一个打包解决方案。然而，由于客户公司的预算限制，他关注的利益是保持低成本。一旦利益被发掘，销售人员就有机会帮助客户解决问题。销售人员就能提供一些可选方案——灵活的付款方式或租赁安排，或者非打包的解决方案，允许客户先购买解决方案中的若干部分然后逐步增量。这样，修改后的解决方案很好地符合了客户的关键利益。
关键是，只有你了解了立场背后的利益，才有可能提出一系列创造性的可选方案，最终形成“将蛋糕做大”的解决方案。
4. 采用独立标准 (Introduce Independent Standards)
独立标准代表的是客观的标准，是另一种与客户利益保持一致的方法。它可以作为一把尺子在可选方案中进行选择和确定一些边界。独立标准的例子可能有公认的市场价值、行业标准、研究发现，及可信的第三方参考信息。如果销售人员和客户能够就这些标准达成一致，就有了一种在有一定的共识基础上评估提案的方法。双方可以从同一个的角度来审视桌上的提案。
当你提出某个独立标准时，它应该是对客户很重要的东西。绝不能用独立标准来证明客户是错的；相反，其意图应该是帮助强化或支持客户关注的利益。例如，如果客户的利益是向经理证明这笔生意的价格物有所值，那么可以使用市场价值/价格等独立标准来证明或强化客户的选择。
5. 了解你的BATNA (Know Your BATNA)
在传统的讨价还价中，当双方都固执地坚持要取得某一特定的结果时，谈判就会陷入僵局。在这种情况下，销售人员有一个BATNA——谈判协议外的最佳替补方案 (Best Alternatives to a Negotiated Agreement)——就很重要。
在谈判启动之前，销售人员就应该明确自己在这个客户上的总体利益有哪些。除了达成这笔交易，还可能包括确保未来生意的可能性，与客户组织中更多的人建立联系，获得客户推荐，或以一笔小业务进入这家客户。任何或所有这些利益——超出与客户当前谈判内容外的——都可以成为销售人员的BATNA。如果客户不同意提案中以现有报价提供的所有项目和条款，而这个生意本身对销售人员来说还不错， 那么事先精心考虑的BATNA就可以发挥作用了。销售人员可以站在优势的立场进行谈判，并仍然拿下一笔好生意——保持客户的满意度并与客户建立信任关系的同时，获得可接受的结果。
须重申的是，BATNA是一个对你来说可以接受的替代结果，并仍然可以被看作是赢单。一个好的BATNA解除了必须实现只有一种理想结果的压力，避免了没有赢得某一个结果带来的挫败感。简而言之，BATNA去除了感情色彩，增加了理性和有效决策的可能性。
如果销售人员能够做出有依据的推测，或者找到一些方法预测顾客的BATNA，这将非常有用，因为它可以帮助销售人员提供与其利益一致的可选方案，甚至可能照顾到客户的BATNA。
结论
我们希望带给销售人员的收获是，认识到：只专注于最终价格或合同条款讨价还价式的“谈判”，是有局限的，可能会导致至少一方、甚至双方都不满意的结果。为了不错过赢单，销售人员需要摒弃讨价还价的方式，获得信心和技能，采用原则性谈判过程—— “对人要软，对事要硬”，识别和回应客户的利益(而不只是他们的立场), 创建可选方案把蛋糕做大，使用客观评价的独立标准，并了解自己的BATNA。如果能掌握这五项策略，销售人员就大大提高了既取得双赢，又获得利润越来越高业务的胜算。
更多信息请洽021-23571788。
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作者介绍
Michael Leimbach
Michael Leimbach博士，担任Wilson Learning全球研究和设计副总裁。Leimbach博士拥有超过25年的专业经验，带领团队进行诊断、学习和绩效提升等方面的研究和设计。他曾带领研究销售、领导力和组织有效性；并制定了Wilson Learning的影响力评估和投资回报模型。Leimbach博士曾为多家全球公司担任研究顾问，曾在ADHR专业杂志担任主辑，并曾在ISO技术委员会TC232担任领导角色 — 制定学习服务供应商的标准。他有四本合著书籍并发表了大量的专业文章，也经常在美国和全球会议中发表演讲。
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