No se deje Engañar por la Competencia
Conozca lo que el Cliente realmente Valora
Un representante de ventas tuvo una larga relación con el jefe de una imprenta y esperaba obtener el negocio, ya que la empresa había decidido externalizar su servicio de impresión. El representante se impactó al enterarse que le dieron el negocio a la competencia. Su contacto le dijo que los otros ofrecieron “mejor valor”. El representante pensaba conocer a su cliente, “¿Qué sabía la competencia y yo no?”
El representante de ventas en este ejemplo estaba seguro de saber lo que la gerente de la imprenta buscaba – ella con frecuencia le decía cuánto valoraba la calidad, la confiabilidad y el servicio de su compañía. Lo que no sabía era que el comité de compras incluía a varias personas de finanzas y un usuario clave, quienes estaban muy preocupados por el precio, no tanto en el servicio agregado que el representante había mencionado en su propuesta. En pocas palabras, él no pudo ganar el negocio porque le faltó entender lo que valoraba el cliente.
Los vendedores a menudo creen saber lo que el cliente desea o necesita, basados en la propuesta de valor de su compañía y una o dos conversaciones de descubrimiento con sus contactos de confianza. O pueden estar respondiendo una licitación que detalla los requisitos oficiales – información compartida por todos los licitantes. De hecho, esta información solo cuenta parte de la historia y no lo protegerá contra la competencia. En el caso anterior, el vendedor sabía que su contacto valoraba la calidad y servicio. Sin embargo, un competidor descubrió que el CFO se preocupaba por evitar gastos fuertes. El competidor supo esto, ya sea por contactar accionistas o por otro contacto bien informado sobre el valor real que buscaban los tomadores de decisiones. En este caso el competidor supo ser más hábil que el vendedor. ¿Cómo pueden los vendedores evitar las trampas de tener demasiada información engañosa?
El Mapa de Valor es una herramienta sencilla que los vendedores pueden utilizar para determinar la verdadera opinión del cliente sobre el valor. Usando el Mapa de Valor, es posible llevar a cabo un análisis detallado de la posición de valor del cliente y la competencia.
Hay dos componentes en el valor: Precio y Desempeño. Algunos compradores quieren el máximo desempeño y están dispuestos a pagar por ello. Otros aceptan niveles más bajo de desempeño con tal de obtener un mejor precio. Entre estos dos extremos está la línea de valor razonable y cada cliente está en algún lugar de esta línea.
Lo importante es cómo el comprador define el precio y desempeño. Para algunos, el desempeño es la tecnología de vanguardia, mientras que para otros, es un alto nivel de servicio. Igualmente, los clientes definen el precio de manera diferente. Algunos serán más sensibles a las cuestiones iniciales de precio y flujo de efectivo. Otros se centran en los costos de la propiedad a largo plazo y en el precio total con el tiempo.
Con estos diferentes puntos de vista sobre el valor, los vendedores pueden estar en desventaja competitiva por dos razones: no comprenden como define el cliente el precio y el desempeño y no saben donde se ubica el cliente en la línea de valor justo.
Para crear una estrategia competitiva de valor, hágase las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo su cliente define el desempeño?
Mientras recoge información sobre el cliente, es importante conocer la definición de desempeño desde la perspectiva del cliente, no la propia. No piense que ya que su compañía es conocida por su tecnología de vanguardia, el cliente le da gran valor. ¿Qué considera el cliente importante para resolver su problema?, ¿El servicio post-venta?, ¿La confiabilidad?
2. ¿Cómo su cliente define el precio?
Al igual que el desempeño, los clientes definirán de forma diferente el precio. Algunos clientes necesitan limitar las inversiones al mínimo, así que un bajo costo inicial y pagos diferidos representan un mejor precio. Para otros, el costo total de propiedad es más importante y pueden aceptar un pago fuerte inicial si esto reduce el costo total del producto durante su vida útil.
3. ¿Dónde se encuentra usted, su cliente y la competencia en el Mapa de Valor?
Una vez que entienda la idea del cliente sobre el valor (precio y desempeño) puede situarlo en el Mapa y después a usted y al competidor. ¿Dónde está usted en relación con el cliente y la competencia? Está claro que si está más cerca al cliente en el Mapa que la competencia, entonces usted tiene la ventaja. Si está alineado con el cliente en el precio pero hacia la derecha en el desempeño, entonces usted está ofreciendo un desempeño superior al precio que busca el cliente.
Sin embargo, si usted no está alineado con el cliente o no es el más cercano al cliente en el Mapa, tendrá que considerar una estrategia para competir por lo que el cliente busca. Tendrá que tener una oferta más acorde que la competencia.
4. ¿Cuál es su estrategia para competir?
Si su posición no está alineada con su cliente, su estrategia global debe diseñarse para acercar más su oferta a la posición de su cliente que la de la competencia. Por ejemplo, supongamos que usted está en el extremo superior de la línea de valor razonable y su cliente está en el extremo inferior. Usted debe considerar desmadejar su solución y ofrecer un negocio atractivo o proporcionar una opción menos costosa de partes o equipo. La oferta adaptada le colocaría en una posición de aportar valor en la línea de la posición de su cliente del Mapa de Valor, posibilitándole a usted ganarle a la competencia.
La clave es enfocarse en alinearse tanto con la definición del valor del cliente como con su posición en el Mapa de Valor. Si este se utiliza para identificar la posición del cliente y la del vendedor con relación a la del cliente y del vendedor, se puede crear una estrategia competitiva efectiva que ofrecerá al cliente justo lo que desea – y sacará a la competencia de la jugada.
El Mapa de Valor, unido a la Matriz Estratégica discutida en la parte 1 de ésta serie, puede ayudarle a fortalecer su posición competitiva y a adelantar previniendo las pérdidas sorpresivas que los vendedores y sus líderes temen.
Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360, en Colombia al 57(1)2138896, en Chile al 56 2.29516806, en Ecuador al 5932.4508283 y en Brasil al 5511.30422925.
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About the Authors
Michael Leimbach
Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.
Nancy Frevert
Nancy Frevert, Master en Administración Internacional, es la Directora de Desarrollo de Solución para Wilson Learning Worldwide. Durante más de 15 años, la Sra. Frevert ha proporcionado el liderazgo para la creación de la solución de los programas de clientes y las ofertas de la marca Wilson Learning. Ella ha logrado y ha contribuido a una amplia variedad de iniciativas globales de desarrollo del cliente. Ella lleva los esfuerzos de desarrollo en las ventas, liderazgo y efectividad ofertas individuales a Wilson Learning. La Sra. Frevert ha sido fundamental para el desarrollo del enfoque de Wilson Learning a la transferencia del aprendizaje.
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