Gerencia de Ventas como fuente de Ventaja Competitiva

Cómo los Gerentes de Ventas Agregan Valor a la Organización

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Resumen Ejecutivo

Crear Gerentes de Ventas efectivos ha sido un problema para muchas organizaciones desde hace tiempo. Al parecer el hecho de promover vendedores altamente efectivos al puesto de Gerente de Ventas tiene la misma probabilidad de fracasar que de tener éxito y hay poca evidencia documentada de las contribuciones al valor organizacional por parte de los Gerentes de Ventas.

Este reporte da a conocer la investigación que Wilson Learning ha realizado con respecto al rol de las habilidades de los Gerentes de Ventas para predecir el desempeño de la fuerza de ventas de una compañía. Nuestra investigación muestra un aumento del 29% en el desempeño, debido a las habilidades de los Gerentes de Ventas independientemente de las habilidades de sus vendedores. Esta investigación se realizó en cooperación con cinco organizaciones distintas que, como usted, comparten la preocupación por el impacto y la efectividad de los Gerentes de Ventas.

¿Las Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva?

Es una historia muy común: Un vendedor de alto nivel es promovido a Gerente de Ventas. Sin embargo, la organización pronto descubre que las habilidades y perspectivas que hicieron de esta persona un gran vendedor, no están contribuyendo al éxito de esta persona como Gerente de Ventas y pueden, de hecho, estar impidiendo su éxito.

En nuestra experiencia, la falla de esta transición de vendedor efectivo a Gerente de Ventas efectivo es resultado en parte de las diferencias en el entorno de cada uno: los vendedores y el Gerente de Ventas. Como muestra la siguiente tabla, el entorno en el que los vendedores tienden a prosperar es muy diferente del entorno de un Gerente de Ventas.

Como resultado, muchos Gerentes de Ventas caen en viejos comportamientos de ventas. La práctica común de compensar a los Gerentes de Venta, basada únicamente en los ingresos de sus vendedores contribuye a esta tendencia. Se convierten en "Súper Cerradores" o toman un rol de "Gerente Heroico" y empiezan a manejar las relaciones con los clientes a la primera señal de problemas. Estos comportamientos y otros más, pueden debilitar la motivación y la credibilidad de los vendedores. Esto no sólo reduce la motivación de los vendedores de alto potencial, sino que también hace que sea más difícil identificar y eliminar a los vendedores incompetentes. En ese escenario, los Gerentes de Ventas no agregan valor único a la organización y pueden, de hecho, quitarles a sus vendedores su propio sentimiento de valor y éxito, disminuyendo su satisfacción y la conexión con la organización.

Entonces, ¿cuál es el valor de la Gerencia de Ventas para una organización y cómo se puede cuantificar el impacto que tienen los Gerentes de Ventas en el desempeño organizacional? Responder a estas preguntas fue el objetivo de esta serie de estudios. A partir de nuestra investigación, hemos llegado a la conclusión de que la habilidad de un Gerente de Ventas para liderar contribuye excepcionalmente al desempeño y competitividad de su organización.

Demostrando el Impacto de las Habilidades de la Gerencia de Ventas en el Desempeño

En los últimos años, Wilson Learning ha tenido la oportunidad de trabajar estrechamente con varias organizaciones para descubrir las fuentes de ventaja competitiva que residen en sus vendedores y en sus Gerentes de Ventas. También hemos tenido la oportunidad de recopilar información de desempeño de ventas de muchas de estas compañías para analizar el impacto de las habilidades de la Gerencia de Ventas. Este reporte informa sobre cinco de esas organizaciones, para mostrar de forma independiente, que las habilidades efectivas de la Gerencia de Ventas mejoran el desempeño financiero de estas organizaciones y el éxito del cliente.

Trabajar con las organizaciones para identificar un conjunto básico de habilidades de la Gerencia de Ventas para crear una ventaja competitiva es una cosa, pero demostrar la relación entre estas habilidades y el desempeño del negocio es otra. Es esencial verificar esta relación, para que estas habilidades se conviertan en parte de la estrategia de ventas de una organización. Por lo tanto, trabajamos en colaboración con cinco organizaciones que estuvieron dispuestas a:

• Permitirnos acceso a toda su fuerza de ventas o a un departamento de fuerza de ventas completo, para esta investigación.
• Compartir información del desempeño de cada uno de los grupos de ventas involucrados. Para este estudio queríamos una medida de desempeño que se pudiera aplicar de una manera relativamente universal, por lo que utilizamos un porcentaje de la cuota anual lograda.
• Gestionar encuestas, tanto dentro de su organización como con sus clientes, para medir la satisfacción del cliente y las habilidades de la Gerencia de Ventas.

Anteriormente informamos sobre nuestro trabajo con estas cinco organizaciones en nuestro estudio: Las Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva. Este informe se centra específicamente en los efectos de las habilidades de los Gerentes de Ventas, mientras que el informe previo examinó la efectividad de los vendedores. Debido a que medimos, tanto las habilidades del Gerente de Ventas como las de los vendedores en el mismo estudio, pudimos aislar los efectos de cada uno. Hicimos el reporte de cada uno por separado, para que cada documento fuera más conciso y específico.

Estos cinco clientes ven nuestro trabajo con ellos como una de sus propias fuentes de ventaja estratégica; No hace falta decir que no podemos identificar quiénes son o donde operan. Sin embargo, podemos indicar que todos ellos compiten en uno de los tres mercados verticales: ciencias de la salud, servicios profesionales y servicios financieros.

Evaluando las Habilidades de los Gerentes de Ventas

Las habilidades requeridas para los Gerentes de Ventas de primera línea pueden variar de acuerdo con el mercado de la organización y el proceso de ventas. En nuestra investigación encontramos que los Gerentes de Ventas efectivos no cumplen un rol nada más, sino que desempeñan cuatro funciones críticas dentro de la organización:

• Táctico de Ventas / Gestión de Operaciones: En el rol de Tácticos, los Gerentes de Ventas utilizan sus habilidades de administración de negocios para manejar a su equipo de ventas como un negocio, administrando el Estado de Resultados (PyG) del grupo de ventas, realizando pronósticos y estableciendo prioridades.
• Estratega de Ventas: En el rol de Estrategas, los Gerentes de Ventas determinan una visión para el grupo de ventas, definen una estrategia de solución para su mercado y alinean los recursos estratégicos de la organización para apoyar la estrategia de ventas.
• Contribuidor: En el rol de Contribuidores, los Gerentes de Ventas utilizan su conocimiento y experiencia del negocio y del producto para tomar las decisiones necesarias y usan su creatividad y capacidades de innovación para alinear al grupo de ventas con los objetivos comunes.
• Facilitador: En el rol de Facilitadores, los Gerentes de Ventas utilizan las habilidades de comunicación, negociación y liderazgo de equipo para manejar un grupo de vendedores.

Para estos estudios, desarrollamos una encuesta de liderazgo en ventas de 35 preguntas que determinó el desempeño actual de los Gerentes de Ventas en los comportamientos asociados a estos cuatro grupos de habilidades. Esta encuesta fue aplicada como un sistema de retroalimentación de 360 grados. En otras palabras, la información del desempeño de cada Gerente se obtuvo de los vendedores del Gerente, de su jefe, de los compañeros y del Gerente mismo. Este sistema de medición se denomina “Navegador del Gerente de Ventas” (Sales Manager Navigator), ya que combina la medición con la planificación del desarrollo, entrenamiento y un taller de interpretación de resultados, para ayudar a los Gerentes de Ventas a "navegar" en su camino hacia un mejor desempeño.

Midiendo El Desempeño De Ventas

Para la mayoría de las organizaciones, el desempeño en ventas es multidimensional. Es decir, ven varios resultados como importantes para el desempeño general de ventas. Para mostrar el efecto completo de las habilidades del Gerente de Ventas, medimos tres componentes críticos del desempeño en ventas:

• Ingresos por Ventas: Dada la gran diversidad de las organizaciones, examinamos los ingresos por ventas a través del porcentaje de la cuota lograda por cada vendedor. Esto nos permitió comparar equitativamente entre las cinco organizaciones, en las que había una amplia gama de costos de productos y precios promedio de venta.
• Satisfacción del Cliente: Muchas organizaciones consideran que la satisfacción del cliente es al menos tan importante como los ingresos. Nuestras medidas de satisfacción del cliente predijeron cosas como la retención de clientes, recompra y las ventas anuales. Así, mientras que independiente de la medida de los ingresos, la satisfacción del cliente se midió como un indicador de desempeño en ventas a largo plazo.
• Satisfacción del Vendedor: Una de las tareas principales de los Gerentes de Ventas es motivar y retener a sus vendedores de alto desempeño. Por lo tanto, incluimos en este estudio una medida de la satisfacción de los empleados que, en investigaciones previas, se ha relacionado con resultados tales como: la retención del vendedor, la antigüedad en la empresa, el desempeño y otras medidas que indican importantes resultados de negocio.

Todos los estudios se llevaron a cabo de la misma manera:

• Realizamos una encuesta que midió las habilidades básicas de Gerencia de Ventas. La encuesta consistía en 35 preguntas que previamente habían sido evaluadas como medidas confiables y válidas de estas habilidades (se encuentran disponibles más detalles sobre la validación de todas las medidas).
• Las encuestas se distribuyeron como un sistema de retroalimentación de 360 grados. Es decir, las encuestas fueron respondidas por los vendedores, jefes, los Gerentes de Ventas y sus compañeros.
• La organización nos proporcionó el resultado del logro de cuotas de cada vendedor de los 12 meses anteriores.
• Distribuimos una encuesta de satisfacción del cliente a los clientes de las organizaciones para tener un Índice de Satisfacción del Cliente (CSI, por sus siglas en inglés). El CSI se había evaluado previamente como una medida fiable y válida de la satisfacción del cliente.
• También se les pidió a los vendedores que contestaran una encuesta de satisfacción de Empleados para generar un Índice de Satisfacción de Empleados (ESI, por sus siglas en inglés). Este ESI también se había evaluado previamente como una medida fiable y válida de la satisfacción del empleado.

Para probar el vínculo entre las habilidades de la Gerencia de Ventas y las tres medidas de desempeño, se utilizó una técnica conocida como análisis de regresión múltiple. En resumen, el análisis resulta en una correlación (en adelante, R2) entre 1.00 y 0.00. Este número indica qué porcentaje de desempeño de ventas se puede predecir al conocer las habilidades de los Gerentes de Ventas. Cuanto mayor sea el R2, los Gerentes de Ventas tendrán más impacto en el desempeño de las ventas.

Hallazgos

Los resultados de este estudio proporcionan evidencia convincente que las habilidades de un Gerente de Ventas son un fuerte predictor de las tres medidas de desempeño en ventas. Es decir, los Gerentes con fuertes habilidades de liderazgo en ventas tuvieron un ingreso más alto, una mayor satisfacción del cliente y tenían a los vendedores que estaban personalmente más satisfechos.

No podemos mostrar las medidas reales de desempeño, debido a que se trata de información confidencial y también porque hubo gran variedad en los datos de ingresos de las cinco organizaciones. Pero podemos mostrar el patrón general de los resultados de estos cinco estudios. La gráfica muestra la diferencia porcentual en los Ingresos, ESI y CSI para los Gerentes de Ventas con puntuaciones altas en habilidades en comparación con los Gerentes de Ventas con puntuaciones bajas en habilidades. Los Gerentes de Ventas altamente calificados en habilidades, tuvieron un 29% más en desempeño en cuanto a los ingresos, un 47% más en satisfacción del empleado (ESI) y un 16% más en satisfacción del cliente (ISC) que los Gerentes de Ventas con puntuaciones bajas en habilidades.

Es importante tener en cuenta que esta relación de ingresos y satisfacción del cliente es independiente de las habilidades del vendedor. Dicho de otra manera, factorizamos estadísticamente los efectos que podrían atribuirse a las diferencias en las habilidades de los vendedores. Por lo tanto, lo que esta gráfica nos dice es que, además del efecto que las habilidades del vendedor tienen sobre el comportamiento de los ingresos (reportado en un estudio por separado), las habilidades del Gerente pueden añadir otro 29% por encima de eso. No es de extrañar que el efecto fuera más fuerte en la satisfacción del vendedor (ESI), porque ésta es la característica más directamente afectada por las habilidades de un Gerente para dirigir. También es interesante que las habilidades del Gerente tienen una influencia positiva en la satisfacción del cliente, a pesar de que los Gerentes tienen poco contacto directo con los clientes.

Diferencias entre Organizaciones

También hubo diferencias interesantes entre las organizaciones, respecto a qué tanto las habilidades del Gerente de Ventas predicen el desempeño en ventas. En la siguiente tabla se muestra que la proporción de los ingresos representada por las habilidades del Gerente de Ventas osciló entre un máximo del 64% y un mínimo del 11%. La satisfacción de los empleados varió de 64% a 9% y la satisfacción del cliente entre un máximo de 26% y un mínimo de 9%.

Por consiguiente, el proceso de ventas, la industria y el mercado en gran medida afectan cuánto impacto tienen las habilidades de los Gerentes de Ventas en el desempeño en ventas. El impacto puede ser muy grande en una industria como la compañía de Dispositivos Ópticos, pero tiende a ser más moderada en algunas de las otras industrias. Estos resultados muestran la importancia de analizar las funciones y responsabilidades de los Gerentes de Ventas antes de proporcionar capacitación en Gerencia de Ventas.

¿Cuál es el costo de una gerencia de ventas mediocre?

Estos estudios demuestran el impacto que las habilidades efectivas de liderazgo en ventas pueden tener en el comportamiento de los ingresos, la satisfacción del cliente y la satisfacción de los empleados. El valor de una Gerencia de Ventas efectiva tiene un marcado contraste con los costos de una Gerencia de Ventas mediocre. Un Gerente de Ventas de alto nivel de una de las compañías con las que trabajamos hizo este comentario: "En mi experiencia, el costo de un mal ascenso a Gerente de Distrito, ¡son millones!" ¿Cuáles son los costos de tomar una mala decisión de ascender a alguien a Gerente? Éstos son algunos de los costos en los que usted incurre cuando saca a un vendedor efectivo del campo y lo convierte en un Gerente de Ventas mediocre:

• Pérdida por la transición de la base de clientes: Contratar a un vendedor para manejar las cuentas anteriores del Gerente siempre resulta en alguna pérdida o disminución de los ingresos de esa cuenta.
• Desgaste del vendedor: No se necesita mucho tiempo para que los vendedores vean cuándo un Gerente de Ventas no les ayudará en el desarrollo de negocios y los mejores vendedores se irán rápidamente a cualquier otra división de ventas o a otra empresa.
• Reducción de la efectividad del vendedor: Cuando los Gerentes tienen un enfoque heroico o proporcionan una orientación limitada, los vendedores restantes se desmotivan y su desempeño baja.
• La pérdida del reconocimiento en el mercado: En la medida en que los vendedores se retiran y los clientes comienzan a tratar con una serie de vendedores temporales, pierden la fe en el proveedor.
• Difícil de contratar: Sustituir vendedores que se retiran se hace más difícil y más costoso, ya que la reputación de ese Gerente de Ventas se vuelve más ampliamente conocida..

Esta investigación muestra que los Gerentes de Ventas de primera línea y efectivos tienen un impacto directo e independiente sobre los ingresos. También, porque el liderazgo efectivo en ventas genera vendedores y clientes más satisfechos, este impacto es sostenido en el largo plazo. Las diferencias entre las organizaciones estudiadas señalan además la necesidad de analizar el rol de los Gerentes de Ventas antes de implementar la capacitación y desarrollo. Si bien los resultados deseados de una efectiva Gerencia de Ventas son claros, los "sombreros" específicos que se espera que los Gerentes de Ventas se pongan, difieren mucho de una organización a otra. Primero deben tener en cuenta cuidadosamente las expectativas de sus Gerentes de Ventas, las habilidades y competencias necesarias para cumplir con estas expectativas.

Recursos Adicionales

Estos recursos adicionales están disponibles por parte de Wilson Learning Worldwide:

Ventas como Fuente de Ventaja Competitiva

Desempeño en el negocio, Satisfacción del Empleado y Prácticas de Liderazgo

Ganando y Reganando la Ventaja Competitiva: Haciendo Avanzar la Organización a través de las Ventas y el Liderazgo

La Adecuación Estadística del Navegador de Ventas

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Acerca del Autor

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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