3 Estrategias Vitales Para Proteger Su Base de Clientes
Cómo Conservar sus Cuentas Más Rentables
Los vendedores, así como los compradores están tomando solo ciertas prioridades ya que la economía sigue mostrando debilidad en la mayoría de las industrias. Como resultado, la mayoría de las organizaciones están llevando a cabo nuevos negocios que a menudo significa tomar ventaja de la competencia o de los errores de los competidores en la prestación del servicio a los clientes. Frente a la presión competitiva implacable, los líderes de ventas están buscando respuestas inteligentes a una pregunta urgente: ¿Cómo podemos proteger a nuestra base de clientes de la erosión a medida que se intensifica la competencia?
Si bien hay una variedad de respuestas posibles a esta pregunta, la mayoría no llegan al fondo del problema: la falta de comprensión de cómo los clientes quieren comprar, y un fracaso posterior de aplicar los recursos adecuados en las cuentas adecuadas para garantizar la protección de la competencia depredadora.
El siguiente análisis ofrece tres estrategias efectivas para el fortalecimiento de sus relaciones con sus clientes más rentables. El objetivo es primero liberar recursos que pueden ser atados en las cuentas improductivas. Estos recursos se pueden utilizar para crear valor a sus mejores clientes, lo que hará que sean resistentes a incluso el competidor que le reduce costos persuasivamente.
Estrategia 1. Evalúe su cartera
Para fortalecer los lazos con sus mejores clientes, comience por estar seguro que usted sabe que esos son los clientes. Analizar el tipo y la calidad del negocio entregado por cada cuenta, y evalúe el costo de ventas en comparación con los ingresos. ¿Están algunos clientes reteniendo los recursos que podrían ser mejor utilizados en conseguir relaciones más rentables?, ¿Hay clientes con el potencial de proporcionar más negocios? y ¿Cuál es el estado de su relación con sus clientes leales que ofrecen un flujo constante de buenas oportunidades?, ¿Están recibiendo la atención y el nivel de servicio que esperan y merecen?
Cuando se trata de las cuentas menos productivas, los líderes de ventas a veces se sorprenden al descubrir lo mucho que cuesta mantener a los clientes que no están proporcionando consistentemente buenas oportunidades de ventas. A menudo, estos mismos clientes demandan servicios de valor añadido que no quieren pagar. Los recursos gastados para mantener estas cuentas podrían ser mejor invertidos en la creación de valor para otros clientes.
Al evaluar sus mejores cuentas, las más rentables, busque las que eran más productivas en el pasado. Estas pueden tener el potencial para proporcionar más negocios en el futuro. Y busque con cuidado a clientes con los que tiene una relación, pero donde el negocio puede haber caído debido a la negligencia benigna o la falta de un servicio adecuado. Estos deben ser vistos como "en riesgo". Con un enfoque renovado y una mayor inversión de recursos, algunas de estas relaciones con los clientes podrían ser la fuente de más ingresos.
Pero, ¿cómo determinar qué clientes son demasiado costosos y cuáles deben mantenerse y fortalecerse?
Lo que se necesita es una forma objetiva de evaluar qué clientes son los verdaderos "para tener" y cuáles deberían quizás ser "despedidos". A continuación se presentan algunas preguntas que puede preguntar para obtener un análisis más sistemático de su cuenta.
Preguntas que debe hacer sobre sus cuentas importantes:
¿Cómo saber qué cuentas son más rentables?
Usted probablemente está realizando el seguimiento de ventas por cliente y conoce las ventas y los ingresos que se están generando por cuenta. Pero, ¿Qué tan recientemente ha comparado el costo de ventas de los clientes clave?, ¿Sabe lo que va a pasar en términos de tiempo y otros recursos para obtener esos ingresos? Si usted está analizando el costo de ventas es posible que tenga estos datos, pero muchos líderes de ventas dicen que se han centrado principalmente en la línea superior y no se compara necesariamente con los ingresos de cada cuenta.
¿Es usted consciente de cuáles cuentas están proporcionando regularmente buenas oportunidades que se puedan ganar?
Al revisar sus clientes, mire de cerca la calidad y cantidad de oportunidades en cada cuenta. Haga las siguientes tres preguntas:
- ¿Hay un flujo constante de oportunidades reales?
- ¿Las oportunidades tienden a traer verdadero valor tanto para la organización como para el cliente?
- ¿Usted generalmente gana las oportunidades que usted identifica o está compitiendo por el negocio a costa de descuentos y ofrecimientos de servicios de valor agregado que el cliente no paga?
¿Alguno de sus clientes actuales tiene potencial para obtener más ventas?
- ¿Alguna de sus cuentas pueden proporcionar previamente más negocios?
- ¿Hay cuentas que han sido abandonadas o se pasan por alto?
Es posible que algunos de sus clientes de mucho tiempo, incluso cuentas clave, estén tomando recursos tales como asesoría técnica, consultoría y otros servicios que no pagan. Y algunos de estos clientes no están dando una cantidad comparable de buenos negocios. Considere la posibilidad de cortar sus lazos o retroceder en estas cuentas y reasignar los recursos para construir conexiones más fuertes con los clientes realmente rentables. Busque también renovar las relaciones con las cuentas que tienen potencial para incrementar los negocios.
Estrategia 2. Fortalecer y proteger relaciones actuales "Gran R"
A medida que evalúa su negocio actual, determine qué tipo de relación tiene actualmente con cada cliente y qué tipo de relación desea. En primer lugar, es importante tener en cuenta la diferencia entre lo que podría llamarse una "Gran R" y una relación "Pequeña R". Definimos "Gran R", como las relaciones a largo plazo con fuertes conexiones de empresa a empresa. Lo mejor de estos clientes es que son leales a su organización por razones que se examinan en un momento y proporcionan un flujo constante de un buen negocio.
Definimos relaciones "Pequeña R" como las redes de conexiones personales que un representante de ventas debe construir con los clientes individuales. Estas relaciones basadas en la confianza personal y la confianza en el representante de ventas son absolutamente necesarias, pero no suficientes para proteger a un cliente de la competencia depredadora.
Como cada vendedor sabe, los contactos individuales pueden cambiar los roles, dejar la empresa o de otra manera dejan de estar disponibles para influir en las decisiones de compra. (Un estudio sugiere que hasta un 33% de los empleados cambian de trabajo cada año1). Cuando la relación entre sus dos empresas es fuerte, la pérdida de incluso un contacto clave es menos probable que afecte el compromiso y el curso de ventas del cliente.
Así que una pregunta que debemos hacernos es: ¿Cuántas relaciones de Gran R tiene usted entre sus cuentas productivas y qué está haciendo para asegurarse que estos clientes sigan haciendo negocios con usted? La ventaja de tener estos clientes en su mezcla de cuentas es que el precio suele ser secundario para ellos. Normalmente están comprando soluciones que están más integradas en la forma de hacer negocios y puede que carezcan de experiencia. Sus preocupaciones son el tipo de formación y el apoyo que usted ofrece, su trayectoria, la estabilidad y su capacidad para crecer con ellos. Estos factores crean costos de cambio. Esto significa que no es fácil para estas empresas cambiar de proveedor sin incurrir en costos significativos asociados con el reciclaje, la interrupción de su negocio y otras cuestiones.
Para conservar a estos clientes de Gran R, es necesario:
- Proporcionar apoyo de alta calidad y servicio acorde con la inversión del cliente en su oferta y relación.
- Manténgalos bien informados acerca de la tecnología de la empresa, dirección de negocios y el desarrollo de nuevas capacidades y productos.
Si usted encuentra que tiene una gran cantidad de este tipo de cuentas, asegúrese que están pagando su camino. Si es así, asegúrese de que están siendo bien atendidos y están completamente satisfechos con la relación. La mayoría de los vendedores sólo pueden manejar algunas de estas cuentas muy bien, ya que tienden a requerir una gran cantidad de disponibilidad y por ende esperan respuestas rápidas a sus preguntas, problemas o preocupaciones. Si no reciben el nivel de apoyo que necesitan, pueden comenzar a cuestionar la conveniencia de permanecer encerrados en sus soluciones.
Es por esto que es tan importante asegurarse que no está descuidando las necesidades de estos clientes y que hay recursos suficientes para mantener la relación fuerte y próspera. Mientras usted está demostrando su comprensión de lo que estos clientes necesitan de su organización, sus competidores es probable que no estén avanzando, incluso si ofrecen el atractivo de precios reducidos.
Estrategia 3. Construir un historial fuerte con sus clientes de transacciones importantes
Piense en sus clientes de Gran R como compradores de cierto estilo de relación. Después, piense en otro conjunto de clientes que no le compran todo el tiempo, pero compran ocasionalmente en un orden basado en repetición de transacciones. Estos clientes pueden ofrecer muy buenas oportunidades e incluso pueden ser las cuentas que generan un flujo de negocio rentable y regular. A diferencia de los clientes de relación de largo plazo, estos clientes de transacciones ocasionales suelen evitar quedar encerrados con un determinado proveedor. Su modelo de negocio y los productos que compran son posibles porque "juegan en el campo" cuando así lo desean, ya que no van a incurrir mucho en el camino de los costos de cambio. Estas empresas son menos dependientes de un proveedor de apoyo, experiencia o el crecimiento mutuo a largo plazo. Probablemente están comprando una solución o producto que es visto como una mercancía y tienen más probabilidades de responder a ofertas de reducciones de precios. ¿Cómo se asegura de no perder estos clientes de transacción ocasional frente a los competidores? Poniendo a su disposición lo que les importa más:
1. Precio—Estos clientes se preocupan por obtener un precio competitivo y son vulnerables a las reducciones de costos.
2. Conformidad con las Especificaciones—Pueden tener las especificaciones de calidad y otros requisitos que esperan que se cumplan; es importante asegurarse que reciben exactamente lo que necesitan, cada vez.
3. Entrega—¿Cómo y cuándo necesitan y esperan una entrega sus clientes de transacción ocasional? Si puede ser más rápido que sus competidores o más capaz de entregar en ciertos lugares, a veces, tendrá una ventaja competitiva con estos clientes.
4. Disponibilidad —Los clientes de transacciones ocasionales necesitan saber que pueden confiar en usted para tener lo que necesitan, cuando lo necesitan. Un proveedor que se queda sin inventario le pide al cliente que espere para recibir los materiales o productos que necesitan puede no tener otra oportunidad para cumplir con una orden.
Así que estos clientes de transacción ocasional tienen la ventaja de ser de bajo mantenimiento y un menor costo en términos de demandas de sus recursos de ventas. Al mismo tiempo, es crítico prestar atención a cumplir con sus objetivos cada vez con calidad y consistencia. Ellos necesitan sentir que usted está proporcionándoles un precio justo competitivo, un producto o servicio que satisfaga consistentemente sus especificaciones y la entrega y disponibilidad que cumpla sus expectativas, sin excepción. Ya que tiene opciones y les cuesta poco cambiar de un proveedor a otro, es imprescindible responder a las preocupaciones de estos clientes. Si están completamente satisfechos, son mucho más propensos a seguir dando su negocio para usted, en lugar de a un competidor.
Con las presiones competitivas de mantener a los clientes con recursos escasos, su mejor estrategia es enfocar el tiempo y la energía de sus vendedores en la construcción de relaciones sólidas y duraderas con los clientes más valiosos. Asumir que los clientes son suyos es el enemigo de la retención. Asegúrese de saber qué tipo de relación tiene con cada cuenta y que sus representantes de ventas sean conscientes de las expectativas de sus clientes sobre la base de esas relaciones. Mantenerse al tanto de cualquier cambio en el modelo de negocio y de compra de las preferencias del cliente. Esto asegurará que usted este proporcionándoles a los clientes de Gran R lo que necesitan de su empresa, al igual que estará brindando la satisfacción de las muy diferentes necesidades de los buenos clientes de transacciones ocasionales. Si cada cliente siente que usted está proporcionándoles soluciones valiosas, no sólo la venta y de la manera que ellos quieren comprar, su relación será una fuerte barrera a la invasión del competidor.
Para obtener más información acerca de los conceptos compartidos en este artículo y cómo Wilson Learning puede ayudar a abordar estos problemas, contacte a Wilson Learning en México al 52(55)56608360, en Colombia al 57(1)2138896, en Chile al 56 2.29516806, en Ecuador al 5932.4508283 y en Brasil al 5511.30422925.
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Acerca del Autor
Michael Leimbach
Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.
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