Ventas como una Fuente de Ventaja Competitiva

Cómo los vendedores diferencian su oferta

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Resumen Ejecutivo

La nueva realidad competitiva obliga a las organizaciones a reexaminar cómo su fuerza de ventas contribuye a su ventaja competitiva. Este reporte informa sobre la investigación que Wilson Learning ha hecho con cinco diferentes organizaciones para definir el papel de los vendedores en la creación de diferenciación y ventaja competitiva. Trabajar con estas empresas, que representan diferentes industrias, en forma de nuestra comprensión de las competencias requeridas para el entorno de ventas altamente competitivo de hoy. Nuestra investigación muestra un aumento del 32% en el desempeño de primera línea debido a la capacidad de un vendedor para servir como un Consultor y Estratega de Negocio.

¿Ventas como una Fuente de Ventaja Competitiva?

En esta era competitiva la comprensión de los factores que conducen al desempeño de la fuerza de ventas es fundamental para el éxito de una organización. El no saber puede tener graves consecuencias: el aumento del costo de los Negocio, la pérdida de cuota de mercado de clientes perdidos y los gastos de apoyo de bajo desempeño.

En los últimos años, Wilson Learning ha tenido la oportunidad de trabajar en estrecha colaboración con las empresas para descubrir las fuentes de ventaja competitiva que reside en sus vendedores y gerentes de ventas; el desarrollo de Técnicas para la medición de los niveles de habilidad; para desarrollar estas competencias críticas en sus fuerzas de ventas; y apoyar la aplicación de estos conocimientos a sus interacciones con los clientes. También hemos recogido datos de desempeño de ventas para muchas de estas empresas para analizar el impacto de estas habilidades en su organización. Este documento informa sobre cinco de esas organizaciones, para mostrar de forma independiente cómo estas habilidades están mejorando el éxito financiero y de clientes de cada organización. Estos estudios examinan las organizaciones que operan en entornos altamente competitivos y tienen procesos de venta complejos que requieren de asesoría y habilidades empresariales avanzadas por parte de sus fuerzas de ventas. Mientras que las industrias son todas diferentes, todos ellos proporcionan productos y / o servicios que tienen varios componentes y tienden a tener ciclos de venta más largos.

En esta investigación, hemos llegado a algunas conclusiones importantes:

• Profesionales de ventas efectivos juegan dos papeles complementarios -Consultor de Negocio de sus clientes y Estratega de Negocio de su propia organización.
• Las habilidades en ambas funciones son esenciales para el desempeño eficaz de las ventas. Si alguna hace falta, entonces la efectividad general será más baja.
• El comportamiento de las ventas está estrechamente ligado a la capacidad del vendedor para cumplir ambas funciones. Dependiendo de la organización, entre el 17% y el 67% de las diferencias entre alto y bajo desempeño se deben a las diferencias en estas habilidades.

Habilidades del Consultor y el Estratega

Una Nueva Era en Ventas

En la comprensión de la diferencia entre los papeles del Consultor y del Estratega, a menudo es útil examinar históricamente el papel de los vendedores en la creación de ventajas competitivas. En el pasado lejano, el vendedor exitoso era un "persuasor", un buen presentador y cumplía una función de experto en el producto/servicio. Este enfoque de ventas era adecuado para un mercado, sobre todo en las décadas de 1950 y 1970, donde los clientes tenían poca información y estaban ansiosos por comprar en un clima de Negocio en expansión.

En la década de 1970 y hasta cierto punto actual, el vendedor como "solucionador de problemas" se convirtió en el signo de éxito. Los vendedores descubrieron las necesidades, alinearon sus recursos a los problemas de los clientes y manejaron la objeción de compra.

Para algunos de nuestros clientes, especialmente los que ofrecen de productos altamente flexibles y complejos, este enfoque solucionador de problemas estaba fallando para lograr una ventaja competitiva. Como trabajamos con estas organizaciones, una nueva visión del desempeño efectivo en ventas comenzó a emerger. El sello distintivo de este nuevo enfoque era escoger una sola perspectiva, ya sea la del persuasor o la del solucionador de problemas. Más bien, los vendedores tenían que usar simultáneamente dos sombreros-el del Consultor de Negocio y el sombrero de Estratega de Negocio.

El Sombrero del Consultor de Negocio

Cuando un vendedor lleva el sombrero de Consultor de negocio, su atención se centra en la prestación de ventaja para el cliente. Los vendedores de hoy necesitan agregar valor a los resultados de sus clientes. Lo hacen mediante el descubrimiento de cómo la organización de ventas puede desempeñar un papel estratégico en el negocio del cliente, la comunicación con credibilidad con los ejecutivos de alto nivel y la comprensión del cliente como una cadena de valor para que puedan ver los pasos óptimos en los procesos del cliente y ofrecer sus productos como soluciones. Los vendedores como Consultores establecen el valor de sus soluciones en términos de rentabilidad, ahorro de costos o mejora de la competitividad.

El Sombrero del Estratega de Negocio

Cuando un vendedor lleva el sombrero de Estratega de Negocio, su atención se centra en la prestación de ventaja para su propia organización, mediante la selección de objetivos de alto desempeño y ejecución de estrategias ganadoras. Los vendedores como Estrategas entienden que el costo de la venta está muy influenciado por su porcentaje de victorias o derrotas y se aseguran que, antes de buscar una oportunidad, ellos saben que el cliente está dispuesto a comprarle, va a comprar y comprará pronto. Un Estratega no sólo es muy consciente de la competencia, sino que entiende las estrategias de ventas de la competencia y crea un ambiente donde las fortalezas de la competencia se convierten en sus debilidades. Los Estrategas de Negocio saben que, una vez que se elija una oportunidad a seguir, deben utilizar toda su capacidad y recursos para ganar. También saben que es mejor alejarse de una oportunidad antes de hacer una gran inversión en tiempo y recursos cuando las posibilidades de ganar son escasas.

Modelo de Efectividad en Ventas

Los roles del Consultor y el Estratega no son contradictorios; representan dos lados de la misma moneda—Efectividad de Ventas. Esto está representado por el siguiente modelo.

Además de las funciones de Consultor y Estratega, el modelo incluye dos conjuntos de habilidades adicionales que nos referimos como la Efectividad Personal y Efectividad Técnica. Habilidades de Efectividad Personal y Técnicas han sido tradicionalmente consideradas como las capacidades más importantes de los profesionales de ventas y sirven un importante papel de apoyo a las funciones de Consultor y Estratega. Las Habilidades de Efectividad Personal incluyen la autogestión, la innovación y las habilidades interpersonales básicas. La Efectividad Técnica incluye los componentes de la base de conocimiento del trabajo, conocimiento del producto y la visión para los Negocio básicos. Mientras que estas habilidades son fundamentales y en un tiempo fueron suficientes para el desempeño eficaz de las ventas, su función principal es ayudar a que el vendedor sea un Consultor de negocio más eficaz y Estratega.

Demostrando el Impacto de las Habilidades de Consultor y Estratega en el Desempeño

Trabajar con organizaciones para identificar un conjunto básico de habilidades de ventas para crear una ventaja competitiva es una cosa, pero que demuestre la relación entre estas habilidades y el desempeño del negocio es otra. La verificación de esta relación es esencial si estas habilidades se van a convertir en el núcleo de la estrategia de ventas de una organización. Por lo tanto, trabajamos en colaboración con cinco organizaciones que cumplieron con los siguientes criterios:

• Vendieron productos y servicios con múltiples componentes que podrían configurar de diferentes maneras y tendían a tener ciclos de ventas relativamente largos.
• Representaban organizaciones de una amplia gama de industrias.
• Tuvimos acceso, para el estudio, a todos los vendedores de la organización o a una división completa.
• Estaban dispuestos a compartir los datos de desempeño para cada uno de los vendedores involucrados. Para este estudio hemos implementado una medida de desempeño que podría aplicarse relativamente universal, por lo que se utilizó un porcentaje de la cuota anual alcanzada.
• Estaban dispuestos a administrar encuestas, tanto dentro de su organización como con sus clientes, para medir las habilidades de Consultor y Estratega y la satisfacción del cliente.

Estos cinco clientes ven nuestro trabajo con ellos como una de sus propias fuentes de ventaja estratégica; No hace falta decir que no podemos identificar quiénes son o donde operan. Sin embargo, podemos indicar que todos ellos compiten en uno de los tres mercados verticales: ciencias de la salud, servicios profesionales y servicios financieros.

La primera fase de nuestro trabajo se centró en la identificación de las habilidades del Consultor y Estratega que predicen el desempeño. Dentro de cada empresa había una amplia mezcla de habilidad y experiencia y primero queríamos descubrir si estas habilidades eran importantes para un alto desempeño y si así era, cuáles habilidades eran más críticas. Por lo tanto, para establecer esta línea de base, se realizaron estudios antes de cualquier formación adicional en ventas.

Medición de Habilidades de Desempeño y de Ventas

Para la mayoría de las organizaciones, el desempeño de las ventas es multidimensional. Es decir, varios resultados son vistos como importantes para el desempeño general en ventas. Para mostrar el efecto completo de las Habilidades de Consultor y Estratega de Negocio, medimos dos componentes que todas las organizaciones consideraban fundamentales para su definición de desempeño en ventas:

• Ingresos por Ventas: Examinamos los ingresos por ventas a través del porcentaje de la cuota que cada vendedor logró. Esto nos permitió comparar equitativamente entre las cinco organizaciones, donde había una amplia gama de costos de los productos y los precios promedio de ventas.
• Satisfacción del Cliente: Muchas organizaciones consideran que la satisfacción del cliente es al menos tan importante como los ingresos. Nuestras medidas de satisfacción del cliente predijeron cosas como la retención de clientes, recompra y las ventas anuales. Así, mientras que independiente de la medida de los ingresos, la satisfacción del cliente se midió como un indicador de desempeño en ventas a largo plazo.

Los estudios se llevaron a cabo todos de la misma manera:

• Creamos una encuesta que mide las habilidades en ventas básicas descritas anteriormente. La encuesta constaba de 34 preguntas que previamente habían sido evaluadas como una medida fiable y válida de estas habilidades (más detalles sobre la validación de todas las medidas disponibles).
• Las encuestas se distribuyeron como un sistema de retroalimentación de 360 grados. Esto incluyó a los vendedores, gerentes de ventas, clientes y todos lo que completaron las encuestas.
• La organización nos proporcionó la cuota de logros de cada vendedor de los 12 meses anteriores.
• Junto con la encuesta de habilidades de ventas, distribuimos una encuesta de satisfacción del cliente a los mismos para generar un Índice de Satisfacción del Cliente (ISC). Este ISC también se había evaluado previamente como una medida fiable y valiosa de la satisfacción.

Para probar el vínculo entre las habilidades de ventas y las dos medidas de desempeño, se utilizó una Técnica conocida como análisis de regresión múltiple. En resumen, los resultados del análisis en un porcentaje (referido como R2) entre 1,00 y 0,00. Este número indica qué porcentaje de desempeño de las ventas puede predecirse al conocer las habilidades de ventas de los vendedores. Cuanto mayor sea el R2, las habilidades en ventas tendrán mayor impacto sobre el desempeño en ventas.

Hallazgos

Los resultados de esta investigación proporcionan evidencia convincente que las habilidades de Consultor y de Estratega de Negocio son un fuerte predictor de ambas medidas de desempeño. Es decir, los vendedores con mayores habilidades de ventas tenían mayores ingresos y una mayor satisfacción de los clientes.

No podemos mostrar medidas reales de desempeño (pues se trataba de información confidencial y porque existía gran variedad en las cinco organizaciones), pero podemos mostrar el patrón general de los resultados de estos cinco estudios. El siguiente gráfico muestra la diferencia porcentual en los ingresos e ISC para los vendedores con altos niveles de habilidades de Consultor y Estratega , en comparación con los vendedores sin conocimientos de Consultor y Estratega. Los vendedores de habilidades altas tuvieron un desempeño de los ingresos de un 32% más alto y una satisfacción del cliente del 43% más alta a diferencia de los vendedores sin estas habilidades.

Diferencias Entre Organizaciones

También hubo diferencias interesantes entre las organizaciones en cómo las habilidades de ventas predecían las mediciones del desempeño en ventas. Esta información se proporciona en la tabla siguiente. Como muestra la tabla, la proporción de los ingresos representada por las habilidades de ventas oscilaron entre un máximo del 67% y un mínimo del 17% y para la satisfacción del cliente entre un máximo del 52% y un mínimo del 36%.

La compañía de dispositivos ópticos es un buen ejemplo. En este mercado, los lentes de prescripción se han convertido en gran medida en un producto con muy poca diferenciación. Por lo tanto, en muchos casos, la empresa confía en sus vendedores para ser no solo su principal, si no la única, fuente de ventaja competitiva. Ante esto, tiene sentido que una alta proporción de la diferencia entre sus altos y más bajos intérpretes esté ligada a sus habilidades como Consultor y Estratega.

Diferentes Perspectivas Sobre las Habilidades de Venta

Otro hallazgo interesante fue las diferencias de desempeño relacionadas con quien estaba calificando las habilidades del vendedor.

Como se describió anteriormente, la medición de habilidades de ventas fue implementada como un sistema de retroalimentación de 360 grados. Por lo tanto, comparamos puntos de vista de los clientes acerca de las habilidades versus el punto de vista "interno" (es decir, las calificaciones de los gerentes y los compañeros). El siguiente gráfico muestra qué tan bien las votaciones de habilidades en ventas predijeron las medidas de desempeño de acuerdo a las calificaciones del cliente y las internas de forma separada. Si bien las calificaciones internas y de los clientes predijeron las calificaciones de desempeño, las internas predijeron los ingresos de una forma ligeramente mejor que las de los clientes y estas a su vez predijeron de una mejor manera la satisfacción del cliente que las calificaciones internas.

Una explicación de esta diferencia es la contribución relativa de las habilidades como Consultor y Estratega en cada calificación. Es razonable que los compañeros y directivos coloquen mayor énfasis en sus calificaciones de las habilidades de Estratega, mientras que los clientes colocan un mayor énfasis en las habilidades de Consultores. Por lo tanto, este hallazgo apoya la idea que estos dos conjuntos de habilidades son complementarias y cada una contribuye de forma única a la relación de ventas. Si un vendedor tiene sólo habilidades como Consultor, puede tener clientes altamente satisfechos, pero a causa de un foco en la prestación de ventaja para el cliente, no podrá vender frente a la competencia. Sin embargo, si un vendedor tiene sólo habilidades de Estratega, sus ventas podrían subir temporalmente, pero el foco en proporcionar ventaja a su propia organización deja insatisfechos a los clientes en el largo plazo; estos clientes se irán a otro lugar por un vendedor más centrado en sus necesidades estratégicas.

¿Cuáles son las Oportunidades Críticas de Desarrollo de Ventas Efectivas?

Mientras que cada vendedor tiene fortalezas y debilidades individuales y cada organización tenía diferentes necesidades prioritarias de desarrollo , había algunos patrones consistentes que están revelando acerca de las necesidades generales de los vendedores de hoy en día. La siguiente tabla muestra las cinco habilidades de ventas que los vendedores realizan menos eficazmente en todos los estudios. Curiosamente, hubo habilidades críticas en las cuatro partes del modelo de efectividad de las ventas.

1. La primera habilidad, Entendiendo los Factores Críticos de Éxito del cliente (FCE), es una habilidad de Consultoría de negocio centrada en la capacidad de un vendedor para obtener conocimiento de los procesos críticos del negocio del cliente y los factores críticos para su éxito. Esta habilidad, sólo se lleva a cabo eficazmente en un 45% de las personas estudiadas, es necesaria para la configuración de productos, para las necesidades específicas de los clientes y para el posicionamiento de la solución como una iniciativa estratégica.
2. La segunda habilidad, Creando contacto inicial, es una habilidad de Estratega de Negocio centrada en la capacidad del vendedor para aprovechar las relaciones existentes y desarrollar mensajes de venta para obtener acceso a los altos ejecutivos de la organización del cliente. Esta habilidad se llevó a cabo con Efectividad por sólo el 41% de los vendedores.
3. La tercera habilidad también es una habilidad de Estratega de Negocio. Analizando Probabilidad de Éxito, realizada efectivamente por sólo el 45% de los vendedores, es la capacidad de analizar una oportunidad de ventas para determinar la probabilidad de un triunfo temprano en el ciclo de ventas. Cuanto antes un vendedor pueda determinar la probabilidad de una victoria, más oportunidad tiene de concentrar los recursos en ganar oportunidades, en lugar de desperdiciar recursos en campañas de ventas condenados desde el principio.
4. La cuarta habilidad, Aprendizaje y desarrollo personal, es una habilidad de Efectividad Personal, lo que indica la capacidad de un vendedor para buscar y adquirir nuevos conocimientos para complementar sus esfuerzos de ventas. La voluntad y capacidad para localizar clientes, información financiera y estratégica o para desarrollar un profundo conocimiento de la industria del cliente, es la habilidad que efectivamente se realiza por la menor cantidad de vendedores, solo el 38%. Esto no es sorprendente. Los vendedores, como grupo, son conocidos por su preferencia por la acción y las actividades físicas más, actividades contemplativas más pasivos. Sin embargo, esto proporciona una fuerte evidencia que los vendedores que no participan en las actividades de desarrollo Personal tienen un mayor desempeño de ventas.
5. La habilidad final, La aplicación de perspicacia financiera, es una habilidad de Efectividad Técnica. Esta es una medida de la capacidad del vendedor para analizar la situación financiera de un cliente y la voluntad de adquirir el producto, basado en el examen de los informes claves financieros (Estado de P&G, balance, flujo de efectivo, etc.). Sólo el 41% de los vendedores que estudiamos eran eficaces en esta habilidad.

Conclusiones

Los resultados de estos estudios muestran las estrechas relaciones entre las habilidades de ventas, comportamiento de los ingresos y la satisfacción del cliente. El estudio sugiere que mediante el desarrollo de Consultoría de negocio y las habilidades de Estratega en sus vendedores, las organizaciones en mercados altamente competitivos podían ver en promedio un aumento del 32% en los ingresos y tal vez no tan alto como el 67%.

La investigación también señala el valor de medición y el desarrollo de habilidades de ventas. Si alguna de estas organizaciones habían proporcionado entrenamiento en habilidades de ventas sin una comprensión profunda de cuáles habilidades estaban más estrechamente ligadas al éxito, habrían desarrollado habilidades menos críticas que las que se centraron el valioso tiempo fuera del campo pudo haber sido desperdiciado. Al evaluar cuidadosamente las brechas de las habilidades actuales y el impacto de esas brechas en el desempeño de las ventas, los esfuerzos de desarrollo fueron más específicos y más exitosos.

Al centrarse en el desarrollo de las habilidades fundamentales para realizar el papel Consultor y de Estratega de Negocio, estas organizaciones fueron capaces de mejorar eficazmente el desempeño de su fuerza de ventas. Si bien la cantidad de mejora que recibirá depende de las soluciones que ofrece y la competitividad de su mercado, estas habilidades pueden tener el mismo impacto en su organización.

Recursos Adicionales

Estos artículos adicionales están disponibles en Wilson Learning Worldwide:

Desempeño en el Negocio, Satisfacción del Empleado y Prácticas de Liderazgo

Ganando y Reganando la Ventaja Competitiva: Haciendo Avanzar la Organización a través de las Ventas y el Liderazgo

La Adecuación Estadística del Navegador de Ventas

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Acerca del Autor

Michael Leimbach

Michael Leimbach, Ph.D., es Vice Presidente de Investigación y Diseño Global de Wilson Learning Worldwide. Con más de 25 años en el campo, el Dr. Leimbach lidera la investigación y el diseño de las capacidades de diagnóstico, aprendizaje y mejora del desempeño de Wilson Learning. El Dr. Leimbach ha dirigido importantes estudios de investigación en las áreas de ventas, liderazgo y efectividad organizacional y ha desarrollado los modelos de Wilson Learning de evaluación de impacto y retorno sobre la inversión. El Dr. Leimbach se ha desempeñado como consultor de investigación para una gran variedad de organizaciones de clientes a nivel mundial, es miembro del consejo editorial de la revista profesional ADHR y tiene un papel de liderazgo en el comité técnico de la norma ISO TC232: Estándares para los proveedores de servicios de aprendizaje. El Dr. Leimbach es coautor de cuatro libros, ha publicado numerosos artículos profesionales y es un orador frecuente en conferencias nacionales e internacionales.

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